El Trabajo Estandarizado es un objetivo que hay que trabajar, no una herramienta Lean

Como tantas otras prácticas organizativas, Toyota ha invertido la práctica del trabajo estandarizado. En sus inicios, ejércitos de ingenieros industriales Tayloristas deambulaban por la fábrica, cronometrando a los trabajadores e imponiéndoles “la mejor manera”, lo que condujo a estándares de desempeño con los que fueron juzgados. Era coercitivo, y los trabajadores y sindicatos lucharon contra él o lo usaron para poner un límite al ritmo de trabajo. Toyota dio la vuelta al trabajo estandarizado y lo convirtió en una herramienta para que los grupos de trabajo controlen y mejoren su trabajo. En términos de Paul Adler, se convirtió en parte de la “burocracia habilitadora” en lugar de la “burocracia coercitiva”. En lugar de imponer estándares rígidos que pueden hacer que los trabajos sean rutinarios y degradantes, en Toyota, el trabajo estandarizado es la base para empoderar a los trabajadores, compartir ideas para mejorar e impulsar la innovación en el lugar de trabajo.

La tarea crítica para el trabajo estandarizado es encontrar el equilibrio entre proporcionar a los empleados procedimientos rígidos a seguir y brindar la libertad de innovar y ser creativos para cumplir consistentemente los objetivos desafiantes de costo, calidad y entrega. La clave para lograr este equilibrio radica en la forma en que las personas escriben los estándares, así como en quién contribuye a ellos.

Primero, el trabajo estandarizado debe ser lo suficientemente específico para ser una guía útil, pero lo suficientemente general como para permitir cierta flexibilidad. El trabajo manual repetitivo se puede estandarizar en un alto grado detallando secuencias de pasos y tiempos. Por otro lado, en ingeniería no tendría sentido especificar una forma paso a paso de realizar el trabajo. Hay planes generales con hitos y luego información técnica sobre el producto que aparece en las listas de verificación de ingeniería. Por ejemplo, saber cómo se relacionará la curvatura del capó de un automóvil con la resistencia del aire / viento de esa parte del cuerpo es más útil que dictar un parámetro específico para la curva de todos los capós. En el desarrollo de productos, esto a menudo se representa como curvas de compensación.

En segundo lugar, las personas que realizan el trabajo están en la mejor posición para mejorar el trabajo estandarizado. Simplemente no hay suficiente tiempo en una semana laboral para que los ingenieros industriales estén en todas partes escribiendo y reescribiendo estándares. A las personas tampoco les gusta seguir las reglas y procedimientos detallados de alguien cuando se les imponen. Las reglas impuestas que están estrictamente controladas se convierten en una fuente de fricción y resistencia entre la gerencia y los trabajadores. Sin embargo, las personas que se concentran felizmente en hacer un buen trabajo aprecian recibir consejos y mejores prácticas, especialmente si tienen cierta flexibilidad para agregar sus propias ideas. Además, es muy enriquecedor descubrir que su equipo va a utilizar su idea como un nuevo estándar. El uso de la estandarización en Toyota es la base para la mejora continua, la innovación y el crecimiento de los empleados.

En su libro “Steady Work”, la autora Karen Gaudet compartió que aprendió sobre el trabajo estandarizado en Starbucks, dando una imagen muy diferente de la visión Taylorista de las personas como robots que funcionan erráticamente:

“Parece que los humanos simplemente no están programados para la repetición. Y en las industrias de servicios, el contacto humano de calidad es fundamental para el trabajo. El contacto humano y la estandarización pueden parecer agua y aceite. Pero aquí está el descubrimiento verdaderamente importante de nuestras observaciones: cuando se adopta la estandarización de tareas y se logran cadencias de trabajo constantes, las personas son más libres para hacer el trabajo satisfactorio de establecer conexiones humanas. Cuando las tareas de trabajo son repetibles y rutinarias, los gerentes, ejecutivos y baristas de primera línea tienen más espacio en sus vidas para charlar un poco, hacer preguntas y escuchar a los demás “.

Creo que el problema de cuántas organizaciones utiliza la estandarización se deriva de nuestra vieja némesis, la perspectiva mecanicista. Cuando la organización es vista como una máquina, entonces el trabajo estandarizado es una herramienta destinada a convertirla en una mejor máquina. La siguiente figura presenta un gráfico común en el entrenamiento Lean que muestra los estándares como respaldo. Averigua la forma más conocida de hacer el trabajo, escribe la hoja de trabajo, enséñala y luego coloca el trabajo estandarizado en su lugar para evitar que el proceso retroceda. Este enfoque ignora el hecho de que es la persona quien puede retroceder, no el proceso. La gente tiene una forma de hacer el trabajo con la que se siente cómoda, y desarrollar cualquier hábito nuevo requiere repetición y práctica.

La siguiente figura presenta una visión más dinámica y fluida del trabajo estandarizado que reconoce el tiempo y el esfuerzo necesarios para que los humanos aprendan una nueva forma de hacer las cosas. En este caso, utilicé el modelo de mejora desarrollado por Mike Rother que forma parte de Toyota Kata. Kata son formas de hacer las cosas en las artes marciales que tienes que practicar repetidamente con un entrenador para desarrollar la habilidad y reducir la variación. Kata también forma la base para la capacitación en instrucción laboral, practicando pequeñas partes del trabajo repetidamente con un entrenador. El estado ideal es tener un trabajo estandarizado que las personas practiquen de manera constante, junto con una mejora paso a paso a través de ciclos rápidos de PDCA. El siguiente nivel de desempeño puede considerarse como una “condición objetivo” por la que las personas deben esforzarse. Lo hace experimentando con diferentes métodos para hacer el trabajo, y luego, cuando se alcanza un umbral de desempeño, documenta el proceso y lo enseña como la forma más conocida en ese momento. Convierte el documento de trabajo estandarizado en un comportamiento consistente a través de la capacitación de instrucción laboral, que desarrolla los nuevos hábitos a través de la repetición. Luego, el grupo de trabajo comienza en la siguiente vuelta con la siguiente condición objetivo (nivel de rendimiento), experimentando y encontrando una mejor manera. De esta forma, el trabajo estandarizado y la mejora continua se convierten en dos caras de la misma moneda.

El trabajo estandarizado puede ser algo feo en manos de burócratas orientados al control y algo hermoso cuando permite la creatividad y la mejora continua. Habilitar la burocracia requiere más esfuerzo, pero vale la pena.

Fuente: LEAN POST