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Carrito

Alvair Silveira Torres Jr. es Gerente de Proyectos en Lean Institute Brasil.
CASO DE ESTUDIO - La implementación de Lean en la logística interna de una empresa farmacéutica en Brasil resultó clave para aumentar la productividad y la calidad en la organización.

Toda empresa quiere crecer. Sin embargo, aumentar su participación de mercado conlleva el desafío de aumentar la producción con el equipo existente para satisfacer la demanda de los clientes. Una gran empresa farmacéutica de Brasil se enfrentó a este mismo desafío y recurrió al Pensamiento Lean para aumentar su capacidad de producción. Su objetivo era mejorar la entrega a tiempo de una amplia variedad de materiales e insumos en diferentes puntos del proceso de producción, ante el espacio limitado. Para esta empresa, el crecimiento trajo dificultades logísticas.

La situación se presentó como el problema común de hacer realidad los conocidos “siete derechos” en su logística interna de suministro: entregar el material correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto, al costo correcto, con la calidad correcta, en la cantidad adecuada y a la persona adecuada. También tuvieron que lidiar con las múltiples restricciones impuestas a las empresas farmacéuticas por la legislación nacional e internacional en cuanto a la ocupación de espacios y el manejo de materiales en las áreas de producción y almacenamiento.

Al principio, la empresa invirtió en la automatización de la logística, lo que requirió un reajuste importante de la fábrica y de hecho tuvo un impacto negativo en la rentabilidad. Buscando una solución más simple y efectiva, la empresa decidió llevar el Pensamiento Lean (ya en uso en la planta de fabricación) en la logística interna, introduciendo just-in-time y un milk run (un sistema de entrega de materiales al punto de uso. Al momento, solo se proporciona lo necesario en un ciclo de producción corto)

La implementación se benefició de una fuerte interacción entre los equipos internos, lo que llevó a la creación de una hoja de ruta que finalmente arrojó los resultados esperados. Lean se agregó a los siete derechos tradicionales: servicio y ejecución logística utilizando el método y las herramientas correctos, sintetizados en la expresión de “herramienta del tamaño adecuado” utilizada por Jim Womack y Dan Jones en su libro fundamental Lean Thinking.

ENTENDIENDO EL PROBLEMA

En 2017, la compañía estaba tratando de mejorar sus procesos y abordar los problemas provocados por su crecimiento, pero sin recurrir a grandes inversiones. Un desafío típico de Lean: hacer más con menos, respetar a las personas y aprovechar sus conocimientos.

El primer paso fue dibujar un mapa de flujo de valor, que reveló la causa raíz del problema del aumento de la capacidad: la falta de conexión entre los flujos. Los materiales se empujaban en lotes de una operación a otra en grandes contenedores, lo que empeoraba la situación, ya que se desperdiciaba espacio y tiempo en movimientos innecesarios.

Luego, el equipo implementó algunas contramedidas basadas en sus hallazgos para intentar alcanzar sus objetivos de rentabilidad. Los gerentes y líderes se reunieron y desarrollaron un conjunto de tres A3 basados en el “A3 madre” de la logística.

Estos informes y las contramedidas que identificaron llevaron a la empresa a planificar con mayor precisión sus pasos para la resolución de problemas y, posteriormente, a implementarlos utilizando hoshin kanri. El suministro interno A3 tuvo la función de poner en marcha la transformación y conectar los flujos de entrada y salida de material teniendo en cuenta el flujo de producción continuo que el equipo quería lograr.

Los principales objetivos que se propuso el equipo fueron aumentar la capacidad en un 30% en 2018, para satisfacer la mayor demanda y las perspectivas de crecimiento sin grandes inversiones, así como disminuir el inventario de materiales en un 20%.

REVISANDO LOS CONCEPTOS DE LOGÍSTICA INTERNA LEAN

El concepto de flujo continuo es fundamental para construir una logística interna sin desperdicios y cumplir con los estándares. En logística, este concepto se refleja en la práctica del just-in-time: entregar los materiales solo cuando son necesarios. En el suministro interno, una de las herramientas para darle vida con un alto grado de precisión es el milk run.

Combinar las entregas justo a tiempo con la demanda de producción hace posible construir una red de flujos de trabajo. Podemos hacer la analogía con un afluente que fluye libremente hacia un río, sin represas o cascadas que interrumpan su flujo. De manera similar, en una producción de leche, un conjunto de carros remolcados se mueve continuamente, entregando piezas a la línea de producción.

Las entregas las realiza el proveedor según un estándar: siguen una ruta predefinida, con movimientos y contenedores planificados, deteniéndose para cargar y descargar carros en paradas predefinidas. Cualquier retraso o avance en el ciclo de producción y entrega se identificará rápidamente. Este sistema funciona como un poka-yoke para el flujo, advirtiendo de cualquier desviación del plan. De esta forma, no hay exceso de materiales, lo que potencialmente podría ocultar fallas que pudieran ocurrir. El objetivo es lograr la sincronización entre las entregas y el ritmo de producción.

El trabajo estándar también afecta las actividades en los almacenes y el movimiento en el negocio en general. El contenido de los paquetes está predefinido y las direcciones de almacenamiento se establecen para agilizar la carga de los carros. El trabajo estándar también empareja los puntos de descarga con los operadores de las máquinas, quienes conocen y siguen el tiempo del ciclo de suministro de material (apoyado por una gestión visual que indica el cronograma de producción del día, por horas).

Este enfoque garantiza que las personas siempre sepan lo que está sucediendo en el negocio. Si ocurre una anomalía, por ejemplo, un retraso en la entrega, todos se enteran rápidamente de lo que sucedió y la cadena de ayuda puede activarse antes de que el problema afecte realmente a la producción. La anomalía se estudia y aborda, para que ya no ocurra, investigando su causa raíz y persiguiendo los siete derechos.

El estricto apego a los horarios y la calidad de entrega se logra como el trabajo estándar para todo el equipo y su sincronización en los puntos de acoplamiento de flujos se perfecciona de tal manera que, en cualquier momento dado de la implementación, se logra la estabilidad necesaria para iniciar el pull logrado. La planificación está informada por los niveles del supermercado, visualizados en los tableros Kanban.

INICIANDO LA TRANSFORMACIÓN LEAN

En la empresa farmacéutica, todo comenzó conectando y sincronizando la producción con la logística interna, línea tras línea, a través de los recorridos de leche y el establecimiento de supermercados en los almacenes de entrada y salida. Cada ruta de producción de leche se diseñó para entregar todos los materiales y suministros en cada punto de uso del equipo en una hora.

De esta forma, los operarios recibían el material (listo para usar para alimentar las máquinas) en carros, en contenedores retornables con la cantidad exacta necesaria para una hora de producción en lugar de en cajas de cartón. El operador simplemente tenía que sacar el contenedor del carro y cargarlo en los alimentadores automáticos del equipo. El operador logístico, a su vez, tomó los carros cargados en su viaje de ida, distribuyéndolos en cada parada, y recogió los contenedores vacíos en el viaje de regreso. Las rutas estaban conectadas a los supermercados anteriores con materiales entrantes y a los posteriores con materiales salientes para ser enviados.

Su implementación tuvo lugar en el período comprendido entre mayo y octubre de 2017 como se indica en el suministro interno A3. Los pasos se llevaron a cabo mensualmente con los entregables establecidos en el plan de acción a continuación:

En noviembre de 2017, la primera ruta interna de producción de leche se emparejó con los supermercados en los almacenes. En la búsqueda del estado futuro, se han llevado a cabo experimentos y simulaciones delimitados desde mayo de 2017.

Esta fue una estrategia peculiar para adoptar en la industria farmacéutica, donde la aplicación de Lean es aún nueva y la regulación juega un papel muy importante. Es por esto que los primeros experimentos se llevaron a cabo fuera del entorno de producción, en un espacio en el que el estado futuro era más fácil de visualizar utilizando materiales de bajo costo y baja fidelidad. El objetivo fue establecer una prueba de concepto y un nivel de comprensión entre los participantes.

A continuación, el grupo pasó gradualmente a pequeños experimentos en el entorno de producción: la circulación de un vehículo de prueba en la ruta propuesta; ensayos con prototipos de carritos y embalajes; cronometraje y detalle de métodos y movimientos con los operadores de producción y logística. Se estaban realizando mejoras con cada prueba, hasta llegar a la solución final.

LOS RESULTADOS

A principios de 2018, lo que habíamos aprendido con el milk run piloto se aplicó a otras rutas de suministro. En todos ellos, las observaciones en el gemba revelaron una reducción en los movimientos del operador y un mayor control sobre el takt time con el posterior cumplimiento de los horarios planificados. El recorrido interno de la leche funcionó como un cinturón que entregó los materiales adecuados a los operadores al ritmo adecuado.

La productividad aumentó en un 22%, con una organización más eficiente del trabajo de los operadores dentro de cada bloque de una hora de entrega. El movimiento, por ejemplo, se redujo entre los puntos de uso y la estación de suministro, como se muestra en las Tablas de espaguetis el antes y el después.

Además, tener los materiales adecuados disponibles en el momento adecuado redujo la escasez y aumentó la OEE. La mayor productividad combinada y la eficiencia mejorada del equipo hicieron posible cumplir con el aumento de capacidad sin ninguna inversión adicional. En cuanto al inventario, se logró una reducción del 30% en el inventario (la meta era del 20%), con la idea de mejorarlo aún más en el futuro. A continuación, se muestra una lista de otros resultados obtenidos:

  • Reducción del 95% en el manejo de materiales;
  • 40% de reducción en el tiempo de preparación de órdenes de producción;
  • Reducción del 66% en el transporte de materiales;
  • Reducción del 97% en el inventario de producción;
  • Cero problemas ergonómicos en la producción;
  • Aumento del 22% en la productividad (dos operarios por turno).

Finalmente, este caso también proporciona grandes aprendizajes con respecto a la aplicación del Pensamiento Lean a la logística en un entorno altamente regulado como la industria farmacéutica. La práctica de la experimentación iterativa y gradual para comprender cómo alcanzar el estado futuro permitió al equipo reutilizar las acciones y procesos probados durante el experimento en el entorno del mundo real, lo que hizo que las personas de todos los niveles se sintieran más seguras y confiadas en el cambio. Además, la adecuada estandarización de herramientas, carros y métodos de suministro promovió la incorporación de un octavo elemento en los “siete derechos” de la logística: la herramienta y el método adecuados.

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