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Carrito

Gustavo Adolfo Gómez Pineda: Gerente de Planta en Schneider Electric Colombia y Asesor Senior en Lean Institute Colombia.
ARTÍCULO: Un sistema de gestión Lean es necesario para gestionar un negocio de forma eficaz. ¿Puede el marco de "cuatro tipos de problemas" de Art Smalley ayudar a un sistema de este tipo a centrarse en lo que es realmente importante?

He estudiado y practicado el Pensamiento Lean durante los últimos 20 años, principalmente aprendiendo al hacer, en el trabajo, y usando nuestra planta como laboratorio. Fue nuestro impulso por realizar siempre experimentos lo que nos llevó, en septiembre de 2019, a intentar implementar las ideas contenidas en el libro “Cuatro Tipos de Problemas” de Art Smalley. El libro ha sido traducido al español y, al leerlo, quedé impresionado de inmediato.

Partimos por determinar si el sistema de gestión Lean que habíamos implementado en nuestra planta podía coincidir con la clasificación de problemas de Art. Comenzamos con un taller que organizamos conjuntamente con Lean Institute Colombia. Las (muchas) preguntas que surgieron fueron realmente nuestro punto de partida para ejecutar este experimento.

Los cuatro tipos de problemas que Art Smalley describe en su libro nos parecían muy interesantes, pero al principio luchamos por casarlos con nuestras prácticas de gestión. Claramente había algunos puntos en común, pero en general nos resultó difícil reconocer los diferentes tipos de problemas en nuestro contexto. ¡Poco sabíamos que la categorización de Art pronto cambiaría nuestro sistema de gestión!

Sin saber exactamente cómo abordar este experimento, decidimos analizar los cuatro tipos de problemas en el contexto de la casa Lean, haciendo así más explícito el vínculo con nuestras prácticas Lean (desde los estándares y Kata hasta el Cuadro de Mando Integral). De esa manera, pudimos crear un modelo interesante que integramos en nuestra revisión semanal del negocio de gestión.

En poco tiempo, las paredes de nuestro Obeya (donde se lleva a cabo la revisión de la dirección) reflejaron el cambio que esperábamos crear con nuestro experimento. Al reorganizar nuestras tablas en las paredes para reflejar los cuatro tipos de problemas, cambiamos la forma en que hablamos sobre los problemas en la planta.

LA ESTRUCTURA DEL ENCUENTRO

Nuestras reuniones de gestión semanales siempre comienzan con el cliente. Nos aseguramos de que estén satisfechos y analizamos las quejas que hemos recibido. Luego, comenzamos a mirar los diferentes tipos de problemas:

  • En primer lugar, analizamos los problemas de tipo 1 (condiciones anormales que se rectifican mediante una rápida resolución de problemas) que han estado “abiertos” durante más de cinco días. Miramos uno a la vez, para asegurarnos realmente de que no nos falta nada.
  • Luego hacemos un seguimiento de cualquier problema de Tipo 2 abierto (brechas reales del estándar que requirieron una resolución de problemas más estructurada) y vemos si necesitamos escalar algún problema de Tipo 1 al Tipo 2. Los problemas de tipo 2 se abordan con A3 dedicados. En este punto de la reunión, usamos el Cuadro de Mando Integral (una herramienta con la que estamos muy familiarizados) para evaluar cómo lo estamos haciendo frente a cada uno de nuestros objetivos. Nos hemos dado un plazo de 30 días para resolver los problemas de tipo 2. Si no podemos hacerlo en un mes, inmediatamente sabemos que debemos analizarlos más a fondo.
  • Para los problemas de tipo 3 (los que se refieren a nuestro estado objetivo, las preguntas estratégicas que debemos responder para mejorar nuestro desempeño), miramos nuestro plan de Hoshin. También tratamos de “anticiparnos” a los posibles riesgos que podamos experimentar en la fábrica durante los próximos tres meses, utilizando la “propuesta A3”.
  • Para nosotros, los problemas de tipo 4 (los relacionados con la innovación) están vinculados a nuestra transformación digital, que también se integra con nuestro Hoshin. En particular, contamos con tres iniciativas digitales que consideramos muy importantes para nosotros estratégicamente.

En su forma actual, la reunión dura alrededor de dos horas. Descubrimos que una reunión semanal de dos horas es más efectiva que una mensual de ocho horas: permite profundizar un poco y facilita que mis gerentes estén preparados.

CAMBIANDO CÓMO GESTIONAMOS

Por mucho que los pensadores Lean vean los problemas como oportunidades, no podemos esperar que este sea el caso de todas las personas de nuestras organizaciones. De hecho, a menudo es difícil hablar de problemas. E incluso cuando se habla de ellos abiertamente, a las personas les resulta difícil hacerlo de forma estructurada. Inicialmente, en Schneider Electric, encontramos cierta resistencia en el equipo: no veían la conexión entre los cuatro tipos de problemas y su trabajo. No obstante, perseveramos, sabiendo que no podíamos considerar los cuatro tipos de problemas de forma aislada: tenían que integrarse en nuestro enfoque, desde VSM hasta el Hoshin. El cambio al sistema de cuatro tipos de problemas fue difícil, pero ahora la gente lo ha interiorizado. Es una rutina para ellos, parte de su ADN. Nos ha proporcionado un lenguaje común, muy parecido al que tenían A3 y VSM en el pasado.

Cuando miro a mi alrededor, veo muchas empresas que no pueden identificar qué problemas deberían tener prioridad, y eso se debe a que no pueden distinguir entre los diferentes tipos de desafíos a los que se enfrentan. Por ejemplo, existe una clara tendencia en el mundo empresarial a tratar los problemas de Tipo 1 y Tipo 2 como de Tipo 3 o Tipo 4 (por ejemplo, implementar una aplicación como solución alternativa en lugar de comprender y solucionar realmente el problema en el Gemba). Lo que es peor, muchas empresas solo se enfocan en problemas de Tipo 1 y Tipo 2, olvidándose de los críticos Tipo 3 y Tipo 4. A mí también me pasó, pero creo que es importante alejarse de eso, algo que la metodología de Art te obliga a hacer.

Ha sido increíble ver cómo los cuatro tipos de problemas han transformado la forma en que administramos nuestra fábrica, complementando perfectamente el sistema de administración Lean que hemos construido a lo largo de los años. La mayor contribución de este nuevo enfoque ha sido enseñarnos la importancia de intentar y prever los problemas (proactivo) en lugar de simplemente responder a ellos una vez que ocurren (reactivo). He encontrado un gran valor al comenzar a investigar los problemas de Tipo 3 y Tipo 4, aunque debo admitir que los problemas de Tipo 1 y Tipo 2 a menudo ocupan todo el tiempo que tenemos disponible.

La belleza de este enfoque es que al enfocarse constantemente en esos puntos débiles de Tipo 2, está construyendo gradualmente una operación más suave, lo que a su vez le dará más tiempo para enfocarse en temas más estratégicos. En Schneider Electric Colombia, estamos viendo cosas que no veíamos antes y estamos atacando los problemas de una manera más efectiva, mientras que antes a menudo confundíamos las cosas y no implementamos la respuesta correcta a nuestros problemas. No hay duda de que ahora estamos viendo nuestro trabajo de una manera más completa, utilizando una estructura más lógica para nuestro trabajo como gerentes. Tenemos más confianza en nuestra capacidad para abordar cualquier desafío que podamos enfrentar.

Incluso hemos visto un ligero aumento de la productividad en los últimos nueve meses. Habiendo reducido el número de problemas de Tipo 1 que experimentamos, las personas ahora pueden contribuir más al avance de la planta. De hecho, la mayoría de los problemas que tenemos ahora provienen del exterior, por ejemplo, un proveedor que no envía piezas debido a la pandemia.

 

¿PUEDE ESTO AYUDAR A LAS EMPRESAS POST-COVID?

Cualesquiera que fueran sus planes Hoshin para 2020, probablemente tuvo que volver a la mesa de dibujo. Creo que este es el momento perfecto para integrar los cuatro tipos de problemas en sus actividades, sobre todo porque en una crisis tendemos a ceñirnos a los problemas de Tipo 1 y Tipo 2 todo el tiempo. Pero el hecho de que el presente sea tumultuoso no debería hacernos olvidar nuestro futuro. La lucha contra incendios por sí sola no es suficiente para salir de la crisis.

Los problemas de Tipo 3 y Tipo 4 tienen que ver con llegar a mejores niveles de servicio y reinventarse, respectivamente. Ambas cosas son ahora más cruciales que nunca. Ante el Covid-19, muchas organizaciones han aparecido paralizadas, incapaces de emprender acciones (cualquier acción). Pero cuando las cosas se ponen difíciles es precisamente cuando tienes que probar cosas nuevas, realizar incluso más experimentos que antes.

El gerente moderno tiene que trabajar con los cuatro tipos de problemas en mente.

UN COMENTARIO DE ART SMALLEY

Me complace escuchar las reflexiones de la empresa sobre sus experiencias con 4 tipos de problemas. La gran mayoría de las organizaciones luchan por mejorar y la habilidad de resolución de problemas es fundamental en todos los casos. Los principiantes generalmente prefieren ver las cosas de una manera y aferrarse a ese punto de vista al principio de su desarrollo. Cuanto más avanzado se vuelve en su campo, más aprende a ver las cosas desde diferentes ángulos o perspectivas. A veces, los problemas pueden resolverse rápidamente con acciones, capacitación y cooperación. A veces, los problemas más difíciles requieren experiencia en la materia y niveles técnicos más profundos de análisis. En algunos casos, no hay ningún problema en sí mismo, pero todavía hay desperdicio y múltiples ángulos de mejora. De vez en cuando, ocurren ideas increíbles y aparecen posibilidades completamente nuevas. Incluso los científicos expertos a veces tienen que solucionar problemas debido a algún tipo de limitación de tiempo o recursos. Por el contrario, los principiantes a veces pueden ver posibilidades que un observador veterano podría perder. Los problemas son una oportunidad para mejorar y desarrollar nuestro potencial humano. El contexto para la resolución de problemas es vital y nunca un concepto estático. En su respectiva línea de trabajo, piense qué tipo de problema está enfrentando y la mejor manera de abordarlo dadas las circunstancias. Para cada problema hay una combinación diferente de limitaciones de tiempo y recursos, nivel de dificultad, impacto u oportunidad, capacidad y riesgo asociado. Me complace ver que las empresas organizan sus enfoques en consecuencia.

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