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Carrito

Dan Jones, cofundador del movimiento Lean y asesor principal de Lean Enterprise Academy.
ARTÍCULO - El autor describe el pensamiento Lean como un camino de descubrimiento y explica por qué los intentos de definirlo "de una vez por todas" están destinados al fracaso.

En un artículo reciente, Torbjørn Netland volvió a la pregunta ‘¿Qué es Lean?’ (Gracias, Torbjørn, por un artículo que invita a la reflexión). A lo largo de los años, he intentado varias veces responder a esta pregunta en mis charlas, artículos, y videos. Ahora que he escapado de las ansiedades del Covid volando a nuestra casa en Creta, tengo la cabeza clara para hacerlo de nuevo.

Si bien es importante definir lo que quiere decir con Lean en cualquier momento, ahora creo que los intentos de definir Lean de una vez por todas son erróneos. Las disputas sobre “mi Lean” versus “tu Lean” rara vez son productivas (especialmente con consultores que desean distinguir su oferta de otras). Simplemente reflejan dónde se encuentran las personas en su viaje hacia la comprensión de Lean, que cambiará con el tiempo a medida que aprendan más sobre él.

De hecho, cada vez soy más de la opinión de que Lean en sí mismo es un camino de descubrimiento, más que un estado a definir o un modelo a copiar. Este camino se trata de aprender haciendo, la práctica y la reflexión, guiado por alguien más adelante en este camino, muy parecido a aprender un instrumento musical o artes marciales de un Sensei. Saber realmente algo es poder enseñárselo a otros: en este caso, el Sensei o el profesor utiliza hábiles preguntas para ayudar al alumno a comprender el uso del método científico para abordar una situación, tarea o problema específico.

Una red de relaciones profesor / alumno en todos los niveles de la organización crea un lenguaje y un enfoque compartidos para la toma de decisiones. El Sensei define el camino a través de su cuestionamiento. Y el camino se centra tanto en lo aprendido como en los resultados (¿las contramedidas propuestas funcionan para los clientes, los usuarios y el resto de la organización?). Este enfoque explícito en el camino del aprendizaje es más evidente en Toyota.

Más obviamente, Lean es un camino de desarrollo personal en la comprensión de la experiencia del trabajo en sistemas complejos. Pocos de nosotros somos artesanos y tenemos el control de todos los aspectos de nuestro trabajo, y muchos siguen siendo engranajes desechables en las máquinas de producción en masa como las que aparecen en la película de Charlie Chaplin “Tiempos Modernos”, a quienes se les dice que dejen sus cerebros en casa por la mañana. Los sistemas complejos e interdependientes presentan nuevos desafíos. Nuestra experiencia nos dice que la toma de decisiones humanas es esencial para que sean efectivas en circunstancias cambiantes. Confiar únicamente en la automatización y los macrodatos es un error.

Las conocidas herramientas Lean no se deben aplicar simplemente para resolver un problema, sino que, de hecho, son diferentes formas de pensar sobre el trabajo en sí. Nos ayudan a encontrar la forma de aprender a realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible. Muestran cómo es necesario organizar el contexto de este trabajo para que podamos hacerlo. Y nos brindan retroalimentación directa sobre la eficacia con la que ayudamos a los usuarios finales a satisfacer sus necesidades y cómo ayudamos al próximo “cliente” en el proceso de creación de valor a realizar su trabajo.

Pero Lean es también lo que yo llamaría un camino de desarrollo social, más directamente en aprender a trabajar juntos en equipos y proyectos. Reunir diferentes perspectivas requiere un lenguaje y un enfoque comunes. Ver el avance del trabajo, encontrar y definir problemas y oportunidades de mejora, realizar experimentos con las contramedidas propuestas y reflexionar, responder y compartir lo aprendido. Dentro de un contexto visual que se basa en este aprendizaje y una cadena de ayuda para escalar y desencadenar el apoyo necesario.

Lean también es un camino de desarrollo de liderazgo, para encontrar la dirección futura a partir de una observación cercana de cómo la organización crea valor hoy y cómo están cambiando las necesidades de los usuarios. Luego, crear un diálogo y suscitar propuestas de toda la organización para responder a estos desafíos y apoyar el desarrollo de las capacidades necesarias para llevarlos a cabo. Con el tiempo, esto significa construir una organización de aprendizaje que pueda enfrentar los desafíos futuros más rápido que la competencia.

He llegado a pensar que Lean también es un camino para desarrollar un juicio sobre cómo interactuar y responder a los principales problemas de nuestro tiempo. Dónde invertir recursos financieros, cómo construir comunidades sociales saludables y cómo abordar los desafíos existenciales del cambio climático. Y de manera crítica, cómo utilizamos las comunicaciones digitales y la inteligencia artificial como facilitadores para enfrentar estos desafíos en lugar de como una nueva forma de control social.

Treinta años de práctica al abordar las preguntas planteadas por Lean y observar a otros en sus caminos Lean me convence de que solo experimentas realmente cómo Lean cambia la forma en que piensas y actúas practicando Lean tú mismo y con los demás. La rigurosa disciplina de experimentar con contramedidas alternativas a menudo arroja respuestas contraintuitivas y revela el siguiente conjunto de preguntas. Cada ciclo profundiza su experiencia de uso del método científico en el análisis del trabajo a realizar.

En lugar de utilizar una investigación secundaria para definir Lean como un conjunto de herramientas que funcionan en todos los entornos, la atención debe centrarse en las capacidades desarrolladas mediante el uso de un método común de resolución de problemas para responder una serie de preguntas específicas en contextos específicos. Esto debe ir acompañado de un análisis de lo que se necesita para traducir estas capacidades en resultados comerciales.

No es sorprendente que los enfoques de “hágalo por usted” dirigidos por expertos pierdan el sentido de Lean y que los enfoques de “hágalo por mí” dirigidos por consultores a menudo no conduzcan a resultados duraderos. La experiencia muestra que el desarrollo de capacidades directo debe ser dirigido desde arriba e integrado en un sistema de gestión que lo respalde. Cuando Lean se dirige desde arriba, a menudo con el apoyo de un Sensei experimentado, los resultados son impresionantes y duraderos.

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