Aportando estrategia a la transformación digital

Lo digital ha sido la causa de una gran disrupción empresarial desde la década de 1990, presentando desafíos para los actores establecidos y oportunidades para aquellos que quieren sacar provecho de un nuevo panorama. Ha permitido la globalización, aumentado e intensificado la competencia, impulsado modelos comerciales emergentes (piense en PaaS y SaaS) y ha permitido a nuevos participantes, como Uber, Airbnb o Tesla, desafiar el status quo de industrias enteras.

Las empresas modernas dependen en gran medida de la tecnología, ya sea que estén desarrollando productos cada vez más ricos en tecnología, proporcionando servicios asociados de valor agregado en línea o haciendo llegar sus ofertas a los clientes, una situación que la pandemia Covid-19 exacerbó. Durante los bloqueos, las empresas que pudieron establecer conexiones digitales efectivas y confiables con sus clientes han continuado prosperando, mientras que muchas otras se han estancado.

En su búsqueda de un rendimiento digital e innovación adecuados, muchas empresas se embarcaron en los llamados “programas de transformación digital” junto con la adopción de formas alternativas de trabajar a escala, como las técnicas ágiles. Por desgracia, cuando se ven desde lentes ejecutivos, el éxito de estas transformaciones ha sido un tanto impredecible.

Las empresas han invertido esfuerzos considerables, pero a menudo sienten que el costo de propiedad de la TI es demasiado alto, que el ritmo del cambio es demasiado lento y que cualquier innovación es decepcionante. Los líderes superiores a menudo parecen confundidos cuando se trata de comprender el origen de los desafíos y se sienten impotentes para solucionarlos, lo que los deja frustrados en el mejor de los casos.

Reflexionando, hemos observado que gran parte de esto se debe a la falta de una estrategia real y una mala comprensión de las limitaciones, prioridades o posibilidades de crecimiento a la hora de decidir qué iniciativas financiar y dónde enfocar los esfuerzos. Cuando se trata de productos o servicios digitales intangibles, se trata de conciencia situacional.

Muchos marcos estratégicos se remontan a la década de 1960. Consideraron los productos como entidades autónomas que tenían un ciclo de vida y, en general, buscaron ofrecer técnicas para equilibrar la madurez de la cartera. A medida que los productos se volvieron más habilitados por la tecnología, los límites comenzaron a difuminarse entre el producto en sí, los servicios que ofrecía, el contenido que entregaba y el ecosistema de plataforma al que daba acceso. Esto hace que las decisiones estratégicas sean mucho más complejas.

Los teléfonos inteligentes son un gran ejemplo de ecosistemas de plataformas para contenido e interacción. Más allá de la función básica del teléfono, han reemplazado libros, enciclopedias, reproductores MP3, cámaras, computadoras, billeteras, etc. Han cambiado los productos tradicionales a software / servicios que operan en un dispositivo, creando una disrupción significativa en los sectores de productos establecidos.

Lo que se necesita en la estrategia ahora es una mejor manera de visualizar el panorama digital para permitir una mejor toma de decisiones. Una herramienta clave en la que hemos encontrado una gran utilidad son los “Mapas de Wardley” de Simon Wardley.

Los mapas de Wardley le permiten visualizar sus cadenas de valor digitales. Una cadena de valor digital consta de elementos que brindan el servicio, su contenido, datos, infraestructura y las competencias y prácticas que lo hacen evolucionar continuamente. Las partes de una cadena de valor están conectadas y son interdependientes. Las características de orden superior tienden a ofrecer diferenciación. Los elementos de nivel inferior habilitan las partes superiores. Los aspectos de “producción” de la cadena de valor son también la capacidad de evolucionar, innovar y cambiar continuamente.

Al determinar nuestra estrategia, debemos considerar los productos digitales en una perspectiva más amplia, y debemos ver sus cadenas de valor de apoyo de la misma manera. No es necesario que una cadena de valor sea exclusiva de un producto. De hecho, la combinación de elementos puede ofrecer nuevas innovaciones y posibilidades para nuevos productos y servicios.

En estos tiempos de rápidos cambios e interrupciones, los conocimientos sobre las cadenas de valor nos permiten detectar nuevas oportunidades y / o amenazas competitivas emergentes. La mala noticia es que las cadenas de valor digitales suelen ser virtuales e invisibles para la mayoría de los responsables de la toma de decisiones. En el mejor de los casos, las iniciativas surgen en forma de inversiones de programas en la línea presupuestaria. Las decisiones se toman al más alto nivel con conocimientos limitados de las cadenas de valor, las limitaciones que están presentes o las posibilidades que podrían abrir.

Los marcos estratégicos tradicionales no funcionan con la granularidad o la conectividad de las cadenas de valor, y aquí es donde los mapas de Wardley ofrecen la clara ventaja de la cartografía para los negocios. Simon Wardley explica que los mapas, como los mapas mentales, las vistas del contexto empresarial, los mapas de arquitectura, etc., no se parecen en nada a los mapas: el paisaje es simplemente un lienzo y las posiciones no tienen significado. Con Wardley Maps, una posición tiene un significado que los hace únicos y útiles en la estrategia digital.

Un mapa de Wardley se organiza en dos ejes. El eje Y mapea la cadena de valor ordenada por visibilidad para el cliente con aspectos más importantes y visibles para el cliente en lo alto y cosas de menor valor o visibilidad en la parte inferior. En el eje X, los elementos se organizan en función de su estado evolutivo actual. Génesis es donde se encuentra I + D o nueva innovación y esas nuevas ideas que ofrecen valor futuro al negocio. Custom Built es donde colocamos los artículos que deben diseñarse y construirse internamente, ya que no existe una opción comercial o son parte integral para respaldar la diferenciación comercial. Producto (+ Alquiler) es donde colocamos los artículos que provienen del ecosistema, ya que es indiferenciado y más barato de obtener que de construir. Nuestra zona final está reservada para productos básicos (+ utilidad) y es donde existen elementos de nivel inferior, como el poder. Este es también el lugar donde se desarrollan las estrategias de plataforma.

Los mapas están muy centrados en el cliente. La captura de un mapa comienza con el ancla: el cliente y sus necesidades. Luego, mapeamos y conectamos la cadena de valor de apoyo con el panorama de visibilidad y madurez. Visualiza el contexto de la cadena de valor para comprender los desafíos o limitaciones y tomar decisiones estratégicas en consecuencia.

Las cadenas de valor también representan flujos de valor. Dado que muchas organizaciones buscan alejarse de los silos, los mapas también son una forma muy útil de identificar y establecer flujos de valor.

En la Figura 1, mostramos un ejemplo de cómo podría verse una empresa digital genérica en un mapa de Wardley.

Al observar la Figura 1 en el área inferior derecha, encontramos las plataformas de productos básicos, los datos y los servicios públicos como Compute que respaldan las operaciones. Estos son elementos que una empresa normalmente consumiría de un proveedor y no consideraría intentar construir por sí mismos, asumiendo que eso fuera factible.

En el centro tiende a ser lo que entrega el negocio existente. Es conocido y relativamente predecible, continuamente iterado y mejorado. A la izquierda se encuentran nuevas ofertas que surgen de nuevas posibilidades, un espacio altamente experimental que definirá el negocio del futuro. Aunque esto suena como una vista de cartera típica en la superficie, está habilitada, o igualmente puede quedar paralizada, por las cadenas de valor subyacentes.

Las flechas rojas representan el flujo de evolución de los elementos. Los experimentos se vuelven productivos con el tiempo y los productos se industrializan. Tener el control y ser proactivo sobre esta evolución es el corazón de la estrategia digital.

En la Figura 2, mapeamos el estado en el que se encuentran muchas empresas. Como resultado de la historia y el conocimiento limitado de sus cadenas de valor, muchas organizaciones han acumulado mucho legado tecnológico, que necesitan para servir en el centro del mapa.

Consumen su capacidad administrando el patrimonio existente. Su TI es y sigue siendo un centro de costos, y no puede recuperar la ventaja para crear un nuevo valor. Desde un nivel macro, el costo del negocio es demasiado alto y la innovación se está quedando atrás o es inexistente. La empresa está transportando muchos residuos, que está tratando de optimizar en lugar de eliminar. Sin un mapa, los ejecutivos no pueden verlo y son demasiado lentos para tomar las decisiones correctas.

Mientras la competencia muestre la misma inercia, no hay drama. Pero cuando un jugador lo hace bien o un jugador del jardín izquierdo entra en el mercado y redefine las reglas, la crisis se vuelve existencial. Amazon está cambiando la conveniencia minorista de la calle principal local a la puerta de entrada. Los jugadores existentes no pudieron escatimar la capacidad de ver venir los problemas y, una vez que surgió el problema, no pudieron adaptarse lo suficientemente rápido, abrumados por su legado.

Los productos básicos no se tratan solo de reducir costos, sino de facilitadores. Un patrón de movimiento es: “Las eficiencias permiten la innovación”. Liberar capacidad de elementos que no son diferenciados y están disponibles en el ecosistema brinda la oportunidad de redistribuir a los equipos en más posibilidades de valor agregado. Más allá de permitir que el trabajo estandarizado fluya de manera más efectiva, las empresas que usan Wardley Maps pueden ver un flujo de industrialización y un flujo de innovación.

Para los altos ejecutivos, los mapas brindan la claridad que necesitan en la estrategia. Desde el paisaje pueden establecer estrategias jugando con el movimiento de los elementos de la cadena de valor. Es en gran medida un caso de las partes que posibilitan el todo. La visión de las cadenas de valor hace que las estrategias sean mucho más nítidas.

El panorama del mapa también admite la definición del modelo operativo para ejecutar con éxito la estrategia. En el centro del mapa (Personalizado / Producto) se encuentra el trabajo que realiza la empresa. Se trata de principios lean, flujo y mejoras. A la izquierda del mapa hay nuevas posibilidades y valor futuro. Es un espacio experimental con alta variabilidad, un paisaje de cambios y pivotes, adecuado para Agile. A la derecha del mapa (Commodity) hay un espacio para industrializar, reducir la variabilidad y subcontratar donde existen los commodities.

Un enfoque de talla única no sirve para todos. Los elementos de la cadena de valor pertenecerán a diferentes contextos. Trabajar con esos elementos debe adaptarse a su contexto. Con el tiempo, los elementos de la cadena de valor madurarán y cambiarán de contexto. Una organización digital exitosa permite una evolución fluida de las cadenas de valor, industrializándose por un lado y explorando el próximo valor agregado por el otro. No existe una respuesta fija para el mejor modelo organizacional, que realmente depende de las cadenas de valor y su madurez contextual en comparación con el mercado. Cada empresa es única y el modelo organizativo jugará un papel importante en su agilidad y diferenciación digital. La visión de un mapa permite la alineación correcta.

EN RESUMEN

Lo digital está cambiando las empresas y las industrias, aportando más complejidad y exigiendo ciclos más rápidos. Los esfuerzos de transformación hacia la aptitud digital deben ingresar al campo de la estrategia como parte de las mejores formas de trabajar. Visualizar las cadenas de valor digitales y alinearlas con su contexto utilizando un enfoque como Wardley Maps es una forma de recuperar la inteligencia situacional, algo que los altos ejecutivos necesitan y de lo que carecen los enfoques tradicionales. Una mejor conciencia del panorama impulsa una conexión más estrecha entre el negocio y la tecnología y permite más propósito, precisión y velocidad en los esfuerzos de transformación.

Fuente: LEAN POST