¿Por qué deberías cambiar a un Sistema Pull?

“La conversión a un sistema pull le permitirá ofrecer más valor a sus clientes que cualquier enfoque por lotes impulsado por MRP. “

No hay suficientes personas que comprendan el poder del tiempo como una tremenda arma competitiva. Un sistema pull le ayudará a ofrecer el plazo de entrega más corto de su sector, por ejemplo, pasando de seis u ocho semanas a uno o dos días. Siempre que un competidor tenga un tropiezo, como por ejemplo si se queda sin existencias, usted podrá responder rápidamente y ayudar al cliente. Cuando esto suceda, podrá proporcionarle a su cliente el producto que necesita al precio completo, ya que el precio del competidor que no tiene existencias es, en efecto, infinito. Más importante aún, sus plazos de entrega cortos le permitirán abrirse paso y le darán una excelente oportunidad de ganar la próxima licitación. 

Por supuesto, su competidor no se quedará de brazos cruzados y dejará que usted le quite su negocio. Responderá, pero las restricciones de su estado operativo actual lo limitarán. Su mentalidad de producción por lotes y su enfoque de programación acelerada lo encerrarán en plazos de entrega de seis a ocho semanas que no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Si tiene un sistema pull con plazos de entrega de uno a dos días, no tendrá ninguna posibilidad de compensar eso. 

El primer instinto de su competidor será ofrecer el mismo plazo de entrega de uno o dos días para un grupo seleccionado de SKU, lo que sólo puede prometer en su estado de lote creando un exceso de inventario de estos artículos para asegurarse de que no haya más desabastecimientos. Pero, por supuesto, esta respuesta lo beneficia enormemente, ya que aumenta sus costos, ya que agrega espacio para almacenar el inventario y personal para moverlo, sin mencionar la inversión financiera para colocarlo en su lugar. E incluso así, producir este excedente todavía no garantiza que siempre tendrá el material correcto a mano. 

Seguirá ganando cuota de mercado, por lo que el siguiente paso de su competidor (como ya habrá adivinado) será reducir el precio. Una vez más, esta respuesta le beneficiará a usted, ya que lo debilitará aún más económicamente sin siquiera abordar el problema principal de tener el material adecuado a mano. Él puede fijar un precio muy por debajo de su coste mientras usted vende a precio de libro, aunque hacerlo resultará irrelevante si no tiene existencias a mano. 

Por qué Pull es fundamentalmente mejor 

Para entender esto mejor, debemos analizar en profundidad la diferencia entre la programación push y la programación pull. Considero que la pull es uno de los cuatro fundamentos lean:

• Trabajar según el tiempo takt
• Flujo de una sola pieza
• Trabajo estándar
• Sistema de tracción

“La mayoría de las empresas operan como productores en lotes, con largos tiempos de preparación y de entrega, impulsadas por la creencia equivocada de los financieros de que cuanto mayor sea el volumen, menor será el costo.”

Piense en la demanda como la señal que pone en marcha todo lo demás. Esto se debe a que el ideal lean es “vender uno, fabricar uno”. Si no hay un pedido de un cliente (ya sea interno o externo), entonces no fabrique nada. Todo lo que estará haciendo es generar un exceso de inventario, lo que Taiichi Ohno describió como el desperdicio número uno .  

La programación basada en pronósticos es exactamente lo opuesto a este enfoque: “vende uno y fabrica 10 000”. Si sigues esta política, te asegurarás de que tendrás problemas con el desperdicio de sobreproducción de Ohno cada vez que fabriques algo. 

Sin embargo, rara vez me encuentro con personas que lo vean de esta manera. La mayoría de las empresas operan como productores en serie, con largos tiempos de preparación y de entrega, impulsados ​​por la creencia equivocada de los financieros de que cuanto mayor sea el volumen, menor será el costo. Pero, por supuesto, fabricar más de lo que necesitas con la esperanza de tener lo que el cliente quiere aumenta tus costos. Necesitarás espacio, inventario y personal adicionales. Siempre existe la posibilidad real de que tu pronóstico fuera incorrecto y que finalmente tuvieras que cancelar 7.000 de los 10.000 productos que fabricaste. Nadie quiere hablar de esto, por supuesto. 

Antes de poder tirar, debes tener fluidez

Para tener  pull,  es necesario tener  flow . No se puede hacer pull contra una operación organizada funcionalmente que produce en lotes: ¿contra qué se haría pull? Por eso, las empresas que aspiran a “vender uno, fabricar uno” solo pueden ofrecer un valor enorme a sus clientes después de haber logrado pull. Para lograrlo, es necesario trabajar según el tiempo takt, establecer un trabajo estándar y, por supuesto, tener un flujo de una sola pieza. 

“Para lograr tracción es necesario tener fluidez.” 

Llegar a ese punto llevará tiempo, pero los beneficios para sus clientes y su posición competitiva bien valen el esfuerzo. Ah, y por cierto, los beneficios colaterales que obtendrá tampoco son malos. Su calidad aumentará drásticamente, sus costos se reducirán, liberará la mitad de su espacio físico, liberará mucho efectivo, las ventas y las ganancias crecerán, su cultura mejorará y tendrá accionistas satisfechos. En The Wiremold Company, por ejemplo, aumentamos el valor de la empresa en poco menos del 2500% en poco menos de 10 años. 

Si no puede ir más allá de una configuración funcional de lotes, su única opción de programación será la de presionar. Además, tendrá entre un 25% y un 40% de personal de más, entre cinco y seis veces más inventario, entre un 40% y un 50% de espacio de más, plazos de entrega largos y una calidad irregular. Su capacidad para atender a sus clientes dependerá de su capacidad de previsión y de su voluntad de mantener un inventario excedente abundante. Incluso así, no estará conectado con sus clientes, ya que su sistema desconectará intencionalmente al cliente de las personas que producen el producto. En cambio, los pedidos serán recibidos por los departamentos de ventas o de atención al cliente, que los completarán con el stock disponible en el almacén. El personal de planta nunca verá los pedidos del cliente; todo lo que verá es el pronóstico, que se utilizará para decirles: “¡Cállate y haz el pronóstico!”. 

Con un enfoque pull de “vender uno, fabricar uno”, todo el trabajo de creación de valor está vinculado directamente con el cliente. De hecho, puede conectar al cliente directamente con el taller para que toda la organización pueda ver y sentir al cliente. En Wiremold, creamos una cantidad kanban para cada SKU, y teníamos muchos SKU. Si bien a veces se trataba de un palé completo y, a veces, de medio palé, en su mayoría teníamos cantidades más pequeñas, como de 5 o 10 cajas. 

Con tarjetas kanban para cada SKU , pudimos conectar los pedidos entrantes directamente con el taller. De esta manera, cada vez que los pedidos entrantes para un SKU alcanzaban la cantidad kanban , se imprimía una tarjeta kanban en el taller justo al lado de la celda que fabricaba el producto. La tarjeta se colocaba en la caja heijunka y el producto se fabricaba poco después . Al hacer el trabajo de esta manera , nuestra fuerza laboral podía sentir y responder a la demanda de los clientes durante todo el día. No solo estaban construyendo según un pronóstico y fabricando cosas que podrían venderse en los próximos seis meses. Estaban respondiendo a pedidos reales que un cliente quería en ese momento. 

“El productor que utiliza el método pull y logra el flujo rara vez tiene desabastecimientos.”

Con un cronograma de producción en serie y de entrega por lotes, siempre se fabrica el producto antes de que se necesite, con la esperanza de que se necesite. Pero, desafortunadamente, este enfoque limita la capacidad de fabricar productos que podrían venderse, cuando sería mejor fabricar productos que ya se han vendido y que se pueden enviar y cobrar por ellos. ¡Qué idea! 

No es que una empresa que programa lotes de manera automática no pueda ofrecer un servicio al cliente razonable, sino que el costo de hacerlo es muy alto debido al exceso de inventario, espacio y personal necesario para lograrlo. Incluso en ese caso, las situaciones de “agotamiento de existencias” son comunes, ya que el pronóstico rara vez es preciso. Y el desabastecimiento causa muchas discusiones no demasiado agradables con los clientes, muchas de las cuales terminan siendo sobre el precio cuando nunca debieron serlo. 

El productor que utiliza la programación pull y logra el flujo rara vez tiene faltantes de existencias. Incluso cuando lo hace, puede volver a funcionar al día siguiente en lugar de seis u ocho semanas como hacen sus competidores que utilizan la programación push. Es posible que el cliente ni siquiera lo note. El precio, posteriormente, deja de ser un problema a medida que la discusión se centra más en nuevos productos, nuevas características y formas de respaldar la expansión del cliente. Se convertirá en un socio más para sus clientes en lugar de ser simplemente otro proveedor al que pueden superar en precio debido a sus largos plazos de entrega y su calidad irregular.

Para crear un flujo se necesita primero otro trabajo exitoso 

Por supuesto, esto no es tan fácil como parece. Nuestros consultores japoneses, Shingijutsu, nos enseñaron a no pensar siquiera en el pull hasta que pudiéramos trabajar según el tiempo takt, establecer un trabajo estándar y crear un flujo de una sola pieza. Es un consejo tan bueno que te lo transmito. 

Aprendí a través de la experiencia cómo hacer la transición al pull en The Wiremold Company. Introdujimos el pull paso a paso a medida que avanzábamos. Primero internamente para los componentes y luego con nuestros proveedores, a quienes les exigíamos entregas diarias para reemplazar las materias primas que habíamos usado el día anterior. Hacerlo nos ayudó a pasar, en un ejemplo, de tener cuatro meses de acero en existencia a tenerlo en existencia para uno o dos días. 

Al principio, Wiremold equilibró su programa de kaizen de la siguiente manera: dos kaizen de reducción de configuración , un kaizen de flujo y un kaizen de oficina por cada cuatro kaizen que realizábamos. Comprendimos que es imposible lograr el flujo si permitimos que sigan existiendo configuraciones de dos y tres horas. Por eso no lo hicimos y, después de un kaizen de una semana, obtuvimos una reducción promedio del 90 % en los tiempos de configuración de todo tipo de equipos.

“Nuestros consultores japoneses nos enseñaron a no pensar siquiera en el pull hasta que pudiéramos trabajar según el tiempo takt, establecer un trabajo estándar y crear un flujo de una sola pieza.”

Al final, tuvimos que acudir a nuestros clientes para conseguir que cambiaran su comportamiento. Wiremold vendía sus productos a través de distribuidores eléctricos. Eran locales o regionales y creían en tener existencias de tres a cuatro meses de cada artículo bajo la teoría de que “no se puede vender desde un vagón vacío”. Hacían los pedidos en lotes desde sus propios sistemas MRP, que eran todos de naturaleza de lotes. Esta práctica creó una demanda irregular para nosotros y dificultó la entrega de valor real a nuestros distribuidores. Habíamos establecido rutinas de entrega semanales o dos veces por semana con todos nuestros clientes de tamaño razonable. Les encantaba la previsibilidad de que el camión de Wiremold viniera todos los martes entre el mediodía y las 2 de la tarde. 

Entonces fuimos a nuestros distribuidores y les dijimos: “Oye, hacemos entregas todos los martes, entonces ¿por qué tienen cuatro meses de nuestro producto?” 

“Buena pregunta”, dijeron. “¿Qué sugieres?”  

“Bueno”, le respondimos, “solo díganos todos los días qué envió y lo repondremos con la entrega del martes siguiente. En otras palabras, queremos que usted compre de nosotros tal como nosotros lo hacemos con nuestros proveedores. A continuación, queremos que se deshaga de tres meses de inventario, lo que le permitirá disponer de efectivo y espacio. Luego, nos gustaría que reinvirtiera una parte de ese dinero en ampliar la cantidad de SKU que tiene”. 

Convencer a nuestros distribuidores de cambiar la forma en que nos hacen pedidos de productos no fue fácil, ya que la mayoría de ellos ya tenían sus costumbres bastante arraigadas. Sin embargo, las empresas que hicieron los cambios vieron cómo las ventas de nuestros productos aumentaron más del 10 % y sus ganancias crecieron más del 20 %. Por nuestra parte, los pedidos se volvieron menos irregulares, lo que nos permitió nivelar la carga y ser más productivos, lo que nos dio la oportunidad de ofrecer aún más valor a nuestros clientes. 

Así que, por favor, para ofrecer más valor, ¡tire, no empuje!