Nuevo en Lean: La Clave

¿Una cosa? No sé, ¿qué tal tres? En primer lugar, Lean es un sistema de desarrollo de personas. Permítanme decirlo nuevamente. Lean es un sistema de desarrollo de personas , lo que significa que nuestro objetivo es desarrollar a las personas hasta el máximo de sus capacidades. Hay tres aspectos complicados en esto:

1. Como dice Jeff Bezos en su última carta a los accionistas, si me incorporáis a vuestro equipo de baloncesto, podéis enseñarme muchas cosas, pero no podéis enseñarme a ser más alto. Toda actividad lean es, en primer lugar, una oportunidad para descubrir a las personas que se lo toman con entusiasmo, ingenio e iniciativa, a las que nunca intentan nada nuevo y a todas las que están en el medio. No es ningún secreto que el éxito depende de la calidad de vuestro equipo directivo. Las actividades lean están diseñadas para revelar el talento de liderazgo por un lado y dar más responsabilidad y autonomía a las personas que prefieren permanecer en sus puestos y no buscar más.
2.  No podemos enseñar a la gente. Ni siquiera podemos entrenarlos. Son adultos. Lo único que podemos hacer es ofrecerles experiencias y esperar que las entiendan y se adapten. Por eso, Lean tiene poca capacitación en el aula, pero mucha actividad práctica para, con suerte, crear oportunidades para que la gente “vea”, piense profundamente y aprenda a buscar una mejor manera de hacer lo que esté haciendo actualmente. Por eso nos centramos primero en los desperdicios, no solo para “eliminarlos” del resultado final, sino principalmente para mostrar temas fáciles sobre los que la gente pueda pensar de manera Lean.
3. Los beneficios obtenidos con las actividades en sí no importan tanto como el aprendizaje que las personas obtienen de ellas. Se supone que si las personas se familiarizan con una situación y luego aprenden a gestionarla mejor mediante herramientas lean, harán mejor todos los demás aspectos de su trabajo, ya que se trata de un sistema. El objetivo de cada actividad lean es desarrollar un sentido de responsabilidad, iniciativa y pensamiento creativo mediante el ensayo y error prácticos. Las actividades en sí (las herramientas lean) tienen más que ver con la prueba y la medición que con la mejora real en sí: cuando las personas comprenden mejor lo que hacen y lo que deberían hacer, el proceso mejora.

Grandes malentendidos

Este es probablemente el punto más crítico y el mayor malentendido. Lean no es un conjunto de herramientas para corregir procesos y eliminar variaciones para lograr un mayor cumplimiento.

Lean es un sistema de aprendizaje que brinda a las personas la oportunidad de comprender mejor su trabajo y progresar a través de un conjunto estructurado de actividades orientadas a mejorar la seguridad y la calidad, reducir los plazos de entrega, reducir los costos totales y mejorar el desempeño energético.

“Lean no es un conjunto de herramientas para arreglar procesos y eliminar variaciones.”

El segundo punto crítico que no se debe perder de vista es que no hay “lean” sin just-in-time, sin alguna forma de kanban , pull y control del tiempo de entrega. El punto central del lean es encontrar una manera de aumentar la competitividad en situaciones de total incertidumbre y volatilidad. Para navegar en el océano azul de la innovación (y no quedarnos atrapados en el océano rojo de la competencia tradicional donde están todos los tiburones) necesitamos una brújula. Esta brújula es el tiempo de entrega.

La brújula se basa en tres supuestos que funcionan en cualquier situación:

• No produzcas cosas que la gente no quiera. Como no tenemos una bola de cristal que nos diga qué quiere la gente, siempre debes crear cosas nuevas a un ritmo regular y observar con atención lo que la gente acepta o no acepta. Entiende qué es lo que quieres conservar y qué es lo que debes cambiar para estar más en sintonía con el espíritu de los tiempos. Entiende qué es un trabajo repetitivo y soluciona sus causas fundamentales. Nunca entregues a sabiendas un trabajo defectuoso pensando que tratarás con el cliente más adelante.
• Solo haga el trabajo que le pidan , lo que significa no hacer el trabajo por adelantado sabiendo que es parte de su trabajo, sino trabajar para alguien cuando lo pida específicamente. En particular, esto significa hacer los trabajos uno a la vez, según demanda, en lugar de preparar un lote con anticipación, esperando que los clientes lo pidan en el futuro.
• Mida el tiempo de respuesta que le corresponde a cualquier solicitud de trabajo. Cualquier trabajo tiene dos elementos: descubrimiento y entrega. La parte de descubrimiento requiere creatividad y es impredecible. La parte de entrega requiere una entrega consciente, pero no debe haber improvisación. La relación entre descubrimiento y entrega varía, por supuesto, según el trabajo, pero en algún momento, cualquier trabajo repetitivo debe tener una parte más alta de entrega, y lo impredecible debe volverse predecible, lo que debería estabilizar el tiempo de entrega. Medir el tiempo de entrega y tratar de reducirlo es la clave para aprender a dominar cada trabajo.

Aprender a hacer pull, normalmente con kanban, es la única barrera técnica para entrar en lean. Muchos libros sobre lean intentan convencerte de que puedes hacer lean sin kanban, pero la verdad es que lean en Toyota despegó realmente con kanban y el control de los plazos de entrega asociado por razones muy prácticas. Sin la brújula, los programas de mejora se pierden en la mejora de cosas que deberían eliminarse o que no importan mucho y las mejoras locales nunca suman para mejorar la competitividad y los resultados finales. Sin embargo, esto significa que los líderes tienen que adentrarse en los sistemas pull y comprenderlos en profundidad, algo que a menudo sienten que está por debajo de sus posibilidades o es demasiado difícil de encajar en sus apretadas agendas. En cualquier caso, lean no tiene ningún sentido sin just-in-time y pull.

Para tener éxito con Lean hay que entender profundamente que no buscamos optimizar la situación actual organizando mejor a las personas, buscamos motivarlas a pensar y dar el siguiente paso, a cambiar cómo trabajan y dónde trabajan – y esto sólo puede suceder saliendo de la oficina y yendo a donde se realiza el trabajo de valor añadido, físicamente, todos los días.

Lo que en definitiva da sus frutos en términos de resultados finales y productividad fundamental es aumentar el flujo de ideas, como ha demostrado Alex Pentland en Social Physics. Aumentar el flujo de ideas aumenta el vigor de la empresa y la vitalidad de los equipos, y produce resultados concretos. Lean es un método estructurado para lograrlo y alinear las ideas desde abajo hacia arriba con los desafíos más amplios de la empresa definidos por su liderazgo.

Michael Kennedy, pionero de la ingeniería lean y de los sistemas de conocimiento, tiene esta excelente diapositiva sobre cuando le pregunta a un ejecutivo de Toyota cuál es el secreto del éxito de la empresa.

Después de una larga pausa, la respuesta fue: “Manténgalo simple, hágalo visual. Confíe en que su gente tomará las decisiones correctas”.

Lo que no es tan sencillo es qué hay que mantener simple y hacer visual. Lean es, de hecho, un conjunto de técnicas para visualizar el trabajo de manera que cualquier persona pueda decirte con seguridad:

1. El siguiente paso a dar para tener éxito en su trabajo hoy
2. El siguiente paso de mejora de su trabajo para triunfar mañana

La tercera –o primera– clave para el éxito lean es entender hasta qué punto el “ genchi genbutsu” —ir al lugar de trabajo y apoyar la mejora y la resolución de problemas— transforma la práctica de gestión y libera la eficiencia .

La línea de gestión se convierte en una cadena de ayuda y, progresivamente, se genera confianza mutua entre los asociados de primera línea y los gerentes, lo que crea un tipo de empresa completamente diferente. Los líderes cada vez más eficientes aprenden a gestionar sus empresas, incluso las grandes, mediante visitas al lugar de trabajo y análisis profundos, prestando mucha atención a cómo las personas resuelven los problemas típicos y comprenden la dirección que pretende tomar la empresa.

En resumen, diría que las tres prácticas profundas que enseña Lean son: hay que ir al lugar de trabajo, poner a los clientes en primer lugar y mostrar respeto a las personas que trabajan allí preguntando “¿por qué?”. A partir de estas prácticas fundamentales, buscamos aprender a resolver los problemas correctos, trabajar mejor con nuestros equipos (y hacer que los equipos trabajen mejor juntos) y dejar de hacer cosas estúpidas y derrochadoras.

La lección más profunda de Lean es que para transformar a los demás, primero hay que transformarse uno mismo. Las personas siguen a líderes en cuya competencia y criterio confían (aquellos en quienes creen que los llevarán al éxito) y en quienes confían (porque ven que las soluciones de los líderes los incluyen). La práctica Lean enseña a comprender mejor cómo funcionan las cosas y cómo trabajar con las personas para responder de manera más flexible a las cambiantes demandas de los clientes y mejorar la capacidad de compra y la rentabilidad de lo que se produce. Pero, para empezar, hay que adoptar un nuevo par de gafas y mirar el trabajo a través de las personas primero.

Fuente: PLANET LEAN