
ARTÍCULO DESTACADO – El lanzamiento del nuevo libro de Christoph Roser inspira a John Shook a analizar los orígenes y el verdadero significado de “pull” y por qué es incorrecto culpar al JIT por las deficiencias de las cadenas de suministro globales.
AUTOR: John Shook , presidente de Lean Global Network
Una cosa que la COVID-19 ha demostrado de forma inequívoca es que las cadenas de suministro globales de todos los sectores están rotas. Cuando comenzó la pandemia, lo vimos en los estantes vacíos de los supermercados de todo el mundo. Hoy, lo vemos en la dolorosamente lenta distribución de las vacunas que experimentan muchos países como resultado de los problemas de suministro. El hecho de que las cadenas de suministro globales estén rotas no es nuevo (aunque las condiciones actuales parecen ser incluso más nefastas de lo habitual), pero sí lo es el hecho de que ahora todo el mundo sepa que están rotas. Tampoco es nuevo el hecho de que se esté culpando del fracaso al método que podría mejorar drásticamente la situación: el sistema pull ideado por Toyota hace más de medio siglo, conocido como Just-In-Time. Por eso resulta muy oportuno que Christoph Roser haya publicado su nuevo libro, All About Pull Production (Todo sobre la producción pull) .
¿Qué es un sistema pull? A continuación, se ofrecen algunas palabras de contexto.
El libro de Roser profundiza en los pormenores del “pull”, un método de emparejamiento de la oferta y la demanda que se menciona ampliamente pero que no se entiende bien. La definición académica comúnmente aceptada del pull ha sido ofrecida por Wally Hopp y Mark Spearman, quienes afirman en su influyente artículo de 2004 (Manufacturing and Service Operations Vol. 6, No. 2, primavera de 2004, pp. 133-148) que la característica definitoria de un sistema pull es la presencia de límites de control de inventario: “Un sistema de producción pull es aquel que limita explícitamente la cantidad de trabajo en proceso que puede haber en el sistema”.
Se trata de una definición atractivamente simple, pero incorrecta. Toyota desarrolló el diseño de la cadena de suministro y de la “pull” a través de la práctica en el mundo real en un momento en el que no tenía acceso a proveedores de la industria automotriz y, por lo tanto, necesitaba innovar. El inventario no era el principal problema que intentaban resolver (ni lo es hoy). El problema crítico de la cadena de suministro (o, como prefieren llamarlo los pensadores lean, un flujo de valor) que hay que resolver es que cada punto de la cadena necesita saber en cada momento exactamente qué fabricar y qué mover. Esto conlleva, de hecho, el problema del inventario, y el inventario conduce a muchos otros problemas asociados (incluidos los costos de almacenamiento, entre otros). Por esta razón, los expertos, académicos e incluso los profesionales tienden a centrarse en las pilas de cosas que llamamos inventario sin mirar más allá para comprender las causas más profundas. Las pilas están ahí. Siguen creciendo. Obstruyen nuestra visión.
Un sistema pull, como el sistema Just-In-Time de Toyota, aborda el problema del diseño de la cadena de suministro no sólo desde la perspectiva del control de inventario. ¿Cómo podemos organizar todo el trabajo, todo el material y todo el tiempo que implica una larga cadena de suministro para que funcione de la forma más eficaz y eficiente posible? ¿Cómo podemos lograr que cada paso produzca exactamente lo que necesita el siguiente paso, cuando lo necesita y en la cantidad necesaria? ¿Es un proceso de planificación de arriba hacia abajo la mejor manera, informando a cada paso de un gran sistema de suministro qué debe fabricar y cuándo? Este enfoque podría funcionar si todo fuera según lo previsto, pero, por desgracia, en el mundo real, que todo salga según lo previsto es un hecho cada vez más raro. Las cosas salen mal. Las máquinas dejan de funcionar. Los camiones se averían. Los humanos cometen errores. Y, de todos modos, en el mundo actual, los clientes toman decisiones de último momento. La gente cambia de opinión. Entonces, ¿cómo podemos organizar toda esta complejidad cuando el comienzo de la cadena de suministro está a medio mundo y medio año de distancia del cliente?
Estos son los problemas que los sistemas pull abordan a partir de un conjunto de supuestos poco convencionales. Es cierto que es deseable tener un inventario mínimo, pero (lo siento, Hopp y Spearman) establecer límites de inventario no es la característica definitoria de un sistema pull. La cantidad de inventario necesaria es el resultado de las acciones y decisiones adoptadas para abordar múltiples problemas, principalmente, cómo garantizar que lo que se necesita llegue a donde se necesita cuando se necesita, ni demasiado tarde ni demasiado pronto.
Aquí está la definición de sistema pull del Léxico Lean: “Un método de control de producción en el que las actividades posteriores señalan sus necesidades a las actividades anteriores. La producción pull busca eliminar la sobreproducción y es uno de los tres componentes principales de un sistema completo de producción justo a tiempo”. Y tenga en cuenta que, si bien un inventario mínimo o incluso “cero” puede ser “ideal”, en el mundo real los inventarios se pueden utilizar estratégicamente (utilizados de seis formas diferentes para hacer que el sistema general funcione con el objetivo de lograr una mayor “eficacia y eficiencia total del sistema”, no una “eficiencia local o puntual”.
El fundador de la empresa automovilística Toyota, Kiichiro Toyoda, ideó el concepto (e incluso el curioso nombre) de “Just-In-Time” en la década de 1930, durante una misión de reconocimiento en el Reino Unido. Perdió una conexión de tren, lo que le proporcionó una lección que nunca olvidaría sobre el valor de la puntualidad y le inspiró la idea de que uno nunca debe dejar de llegar a donde necesita estar justo a tiempo . Mientras su empresa en casa averiguaba cómo construir realmente los automóviles que él diseñaba, la fábrica se enfrentaba al problema de quedarse constantemente sin piezas y materiales. Como era una empresa emergente, la incipiente empresa no tenía el capital para comprar grandes existencias (que de todos modos los nuevos proveedores luchaban por producir en cantidad). La respuesta fue traer piezas y materiales a diario, justo a tiempo, para ser fabricados o ensamblados.
Una década después, Taiichi Ohno, el gerente del taller de máquinas de Kiichiro, comenzó a experimentar con sistemas pull simples en la planta. Descubrió que los trabajadores de los procesos posteriores con frecuencia se quedaban sin los materiales que necesitaban para hacer su trabajo, mientras que los procesos anteriores estaban ocupados produciendo lo incorrecto. Decidió abordar el problema de la “sobreproducción” (producir demasiado o, y este segundo punto es pasado por alto por muchos, demasiado pronto ) invirtiendo la dirección del flujo de información (a través de tarjetas Kanban o simplemente los contenedores vacíos) que indicaban a cada operación qué producir y mover (Ohno no inventó el pull; desarrolló el sistema pull definitivo y sosteniblemente exitoso). (Una nota para los expertos en lean: los mapas de flujo de valor, también conocidos como análisis de flujo de material e información, rastrean la información de control o instrucción , no toda la información que circula en cualquier sistema de trabajo. Esta es una distinción especialmente crítica que se debe hacer cuando se “mapea” (para analizar y mejorar) un sistema en el que el producto del sistema es una forma transformada de información).
Al final, prevalecieron dos reglas simples: 1) nunca hacer o mover demasiado o 2) muy poco. Simple, en efecto. Pero para hacer realidad estas reglas simples en el mundo real es necesario darle la vuelta a las cosas: tirar, no empujar. Empezar por conectar procesos individuales. Hacer que la producción fluya, idealmente pieza por pieza siempre que sea posible. Donde no sea posible fluir de un paso de creación de valor a otro paso de creación de valor, conectar procesos dispares a través de algún tipo de mecanismo (como Kanban) para permitir que los procesos posteriores extraigan de los procesos anteriores lo que necesitan cuando lo necesitan. Una vez realizadas esas conexiones y establecido el flujo de una sola pieza siempre que sea posible, centrarse en acortar los plazos de entrega entre cada paso, lo que dará como resultado un flujo de valor de alta velocidad y alta capacidad de respuesta. ¡Simple! ¡Y brillante!
Pero simple no significa fácil y brillante no significa necesariamente intuitivo.
Mi primer contacto con el sistema de tracción de Toyota fue en la primera mitad de 1984, en el taller de estampación de la planta de ensamblaje de Toyota en Takaoka. Toyota se estaba preparando para el inicio de las operaciones en NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), la empresa conjunta de la compañía con General Motors en Fremont, California. Mi momento revelador –“¡Ah, eso es lo que significa JIT!”– llegó después, no durante, de mi capacitación en la planta, que era cuando se suponía que debía aprender todo sobre el sistema de tracción.
Aunque todavía era nuevo en el proceso, ya estaba en la posición de explicar el TPS a los visitantes, principalmente de General Motors. Si bien había aprendido lo suficiente como para poder explicar de forma básica qué era Kanban y qué era “pull vs push”, en realidad no lo entendía. Entonces, un día, mientras me acorralaban para que explicara, en realidad, qué era pull y por qué era tan importante, me frustré con un gerente de producción en particular de GM, ya que él estaba frustrado conmigo.
Un gerente práctico de nivel medio con décadas de experiencia, me presionó: “No lo entiendo. ¿Y qué? Entiendo lo que estás diciendo, pero no veo el problema. ¿Por qué debería preocuparme por ‘pull en lugar de push’? No veo la ventaja”. Yo estaba tan frustrado como él, molesto porque no podía entender las mismas explicaciones que parecían suficientes para otros. Nuestras frustraciones aumentaron a medida que nos alentábamos mutuamente. Recuerdo que mi rostro se sonrojó cuando me di cuenta de que no podía explicarlo bien porque yo mismo no sabía realmente cuál era el problema. Entendía los rudimentos en términos de las acciones en la planta. Y entendía hasta cierto punto el argumento general de lo que era pull y por qué era poco convencional, en términos abstractos. Pero no sabía cómo conectar los puntos y no había comprendido completamente qué era tan revolucionario acerca del JIT y el pull.
Creo que mi frustración –primero hacia mi invitado y luego, de manera gradual pero constante, hacia mí mismo– fue la chispa que me llevó a comprender y a tener un momento revelador. De repente, por fin, me sorprendió el poder de todos esos ciclos de reposición rápidos que se repetían aparentemente sin fin a lo largo de toda la cadena de suministro. El pequeño ciclo de flujo de material e información que estábamos observando era fractal. Lo que estábamos presenciando al final de una gran línea de prensas, mientras el acero estampado se llevaba cada pocos minutos a una tienda situada a pocos pasos de distancia, que luego estaba conectada de una manera similar al proceso que seguía (el taller de soldadura de carrocerías), estaba sucediendo a lo largo de toda la cadena de suministro. Al día siguiente, visitamos a algunos proveedores externos conectados con la planta de ensamblaje mediante Kanban. Esos Kanban circulaban entre las dos fábricas con una frecuencia de hasta ocho veces al día. Es un sistema con ciclos de retroalimentación, autocorrectivo y, de hecho, revolucionario. Sistemas dentro de sistemas dentro de un sistema.
En pocos meses, NUMMI ya estaba en funcionamiento y el mundo exterior a Toyota podía ver por primera vez de cerca un sistema pull en funcionamiento. Sin embargo, lo que los observadores pueden ver en la superficie (como el bajo inventario) es solo el resultado. El trabajo detrás de escena para ejecutar un sistema que parece tan simple es, de hecho, engañosamente simple . Toyota había creado un departamento completo para innovar cada aspecto del diseño y el funcionamiento de su sistema de suministro. Hasta el día de hoy, es rara la empresa (especialmente fuera de la industria automotriz) que está dispuesta a invertir en el desarrollo de la capacidad organizativa necesaria para transformar con éxito a un sistema pull. (Toyota considera la conversión de push a pull como una característica definitoria del funcionamiento de alto nivel de su sistema Just-In-Time –que es a su vez un componente principal de su Sistema de Producción Toyota–, pero pull es solo una parte de JIT, junto con los conceptos y prácticas de creación de flujo continuo con un Takt Time definido. Un sistema de suministro JIT completo –el artículo correcto en el lugar correcto en la cantidad correcta en el momento correcto sin escasez ni sobreproducción– requiere muchas piezas adicionales más allá de pull (que después de todo es simplemente una técnica), incluyendo la ubicación y la escala de la instalación de capacidad, las relaciones entre proveedores y OEM y, ante todo, una comprensión precisa y profunda de las necesidades de los clientes.
MALOS ENTENDIDOS, FALACIAS, CONFUSIONES Y DAÑOS CAUSADOS
Es lamentable que con frecuencia se culpe del fracaso a la forma más viable de solucionar los problemas de las cadenas de suministro. Los académicos (como los mencionados anteriormente) no tienen el monopolio de la difusión de malentendidos sobre la dinámica de las cadenas de suministro. Periódicamente, incluso las revistas más prestigiosas publican artículos que culpan de los problemas de suministro al Just in Time o a la fabricación ajustada. La escasez de bienes, como la que siguió al 11 de septiembre o las perturbaciones provocadas por el enorme terremoto y tsunami que azotó Japón en 2011 o la pandemia de Covid-19 (notablemente predicha con este desmentido preventivo de Womack en 2006), conducen invariablemente a tonterías como este artículo principal del Wall Street Journal a finales de 2020: ¿Por qué todavía no hay suficientes toallas de papel? En él, el autor escribe: “La culpa es de la fabricación ajustada. “El esfuerzo que se ha prolongado durante décadas para obtener más beneficios manteniendo bajos los inventarios dejó a muchos fabricantes sin preparación cuando llegó la COVID-19. Y es poco probable que la producción aumente significativamente en un futuro próximo”. (LEI respondió a esto mediante una carta al editor ).
Ahora, a principios de 2021, la última crisis de la cadena de suministro global (que se extiende a artículos tal vez más desafiantes que el papel higiénico) involucra semiconductores y geopolítica. Las políticas que llevaron a tres décadas de perseguir los precios más bajos por pieza en China se están revirtiendo. El péndulo oscila nuevamente. A pesar de todo, hay una mejor manera.
UN CAMINO A SEGUIR
Christoph Roser nos presenta su oportuna exposición All About Pull (Todo sobre la atracción) . Con su último libro, Roser no pretende ofrecernos un resumen para los lectores ocasionales de simplificaciones de 1500 palabras. El contenido de estas páginas requerirá que los profesionales trabajen un poco.
Roser presenta muchas técnicas y herramientas que le ayudarán a reconfigurar las operaciones de la cadena de suministro. Pero lo que es más importante, al explorar numerosos enfoques y métodos, desafía a los lectores a repensar su estrategia, a reconsiderar lo que su sistema de suministro necesita lograr y por qué. ¿Cómo puede lograr que cada artículo esté en el lugar correcto en el momento correcto? ¿Cómo pueden las miles de personas y procesos de un flujo de valor extendido hacer el trabajo correcto en el momento correcto?
La verdadera naturaleza de la empresa lean es la de un sistema empresarial holístico, en el que todo está conectado. Por lo tanto, la disciplina de la optimización puntual (que durante décadas ha sido el foco de la investigación sobre la cadena de suministro y que ahora es un dogma aceptado) suele generar desperdicios en todas partes del sistema, excepto en el punto que se está optimizando. Hasta que los líderes de la cadena de suministro adopten una visión de todo el flujo de valor, los ahorros de costos serán ilusorios y las mejoras estéticas, insostenibles.
El poder de la metodología lean se materializa en el gemba a través de la forma en que se conectan las actividades, y desacoplar esas conexiones (ya sea en el taller o en el flujo de valor extendido) destruye la dinámica clave de un sistema lean: la capacidad de aprender y adaptarse. Si se divide la gestión de la cadena de suministro en puntos desconectados de ubicaciones de precio por pieza más bajo o en un conjunto de algoritmos de optimización de caja negra, se perderá la capacidad de construir una cadena de suministro racional, práctica y adaptable configurada como un sistema de aprendizaje vivo. En última instancia, esto desafía a los gerentes a comprender profundamente cómo funcionan actualmente sus flujos de valor y a diseñar versiones mejoradas de ellos que sean manejables y adaptables a las condiciones del mundo real que cambian rápidamente.
Los diseños de sistemas que ignoran el lado humano de la toma de decisiones y esperan controlar las cadenas de suministro a través de soluciones basadas únicamente en tecnología o principalmente en tecnología no resolverán nuestros problemas. Las decisiones centralizadas (ya sean tomadas por humanos en un estilo de comando y control o por máquinas que utilizan IA en un estilo de control de caja negra) están condenadas al fracaso por dos razones: 1) en el mundo actual no pueden igualar la adaptabilidad dinámica de un sistema de toma de decisiones distribuido, y 2) cada vez que divorciamos la toma de decisiones y la propiedad de los humanos que hacen el trabajo, les quitamos a esos humanos su sentido de propiedad, su compromiso y aumentamos la probabilidad de que se produzcan errores e incluso sabotajes como resultado de la alienación. Por el contrario, la extracción a través de Kanban o cualquier otro medio, junto con los demás elementos de un sistema de producción Just-In-Time y, de hecho, todas las herramientas y métodos de un sistema lean, transmite la propiedad en cascada al lugar donde se realiza el trabajo. Ohno habló de la “democracia Kanban”, un sistema elegante con responsabilidad y autorización distribuidas dinámicamente en función de la necesidad y reglas de participación transparentes.
Los diseñadores de sistemas de suministro tienen una infinidad de problemas que resolver y de enfoques para abordarlos. El cambio a la estrategia pull es un desafío técnico, pero también requiere un cambio fundamental en la mentalidad no solo de los profesionales de la cadena de suministro, sino también de los directores ejecutivos. Y requiere trabajo en equipo a un nivel masivo. No se puede negar la necesidad de sistemas de suministro eficaces que satisfagan las complejidades en rápida evolución del siglo XXI. Aprender los principios y prácticas de la estrategia pull es un excelente punto de partida.
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