
ARTÍCULO –Este artículo explora la integración de los comportamientos de liderazgo lean con herramientas digitales para lograr una mejora sostenible del rendimiento en las organizaciones modernas.
AUTOR: Tony McNaughton Coach Lean Enterprise Australia
Han pasado casi 30 años desde que salí de Toyota, donde, como uno de los primeros en adoptarlo a mediados de la década de 1990, estaba hambriento de explorar TPS y Lean Thinking. Desde que dejé la empresa, he ayudado a organizaciones de muchos sectores de la región de Asia-Pacífico a adoptar principios y prácticas lean. Si bien algunos de ellos se han convertido en estudios de casos reconocidos mundialmente de transformaciones lean exitosas, ha habido más de unos pocos fracasos en el camino. Creo que vale la pena desentrañar este tema para ayudar a las organizaciones, y más específicamente a los líderes sénior, a comprender algunos de los fundamentos que se necesitan para una mejora empresarial sostenida, independientemente de la industria.
Una de las discusiones de coaching más profundas en las que participé en mis primeros años se refería al tratamiento de la información en el lugar de trabajo. Mi mánager, Matt Tajiri, era muy agudo en su capacidad para explicarme las cosas en términos sencillos. Las lecciones que aprendí de su entrenamiento incluyeron:
- Tener el diseño de estructura organizacional adecuado para funcionar de manera efectiva.
- Asegurar un ancho de banda suficiente para gestionar la propia zona de responsabilidad (control de zona).
- Recopilar y proporcionar los datos apropiados para los niveles correctos dentro de la estructura.
- Asegurar que haya suficiente capacidad para investigar, analizar y resolver problemas de manera efectiva.
- Contar con un proceso sólido para ayudar a revisar, resolver y reflexionar sobre los problemas con algún nivel de estandarización y rendición de cuentas (KATA).
Todo esto estaba respaldado por una frase que Tajiri solía repetir: “La información sin acción es MUDA [desperdicio]”. Esta idea me ha acompañado a lo largo de mi carrera y sigue siendo relevante hoy en día.
DESARROLLO DE PERSONAS
Desde que James Womack y Dan Jones definieron la brecha entre Toyota Motor Corporation y los otros fabricantes de automóviles globales hace cuatro décadas, se han llevado a cabo esfuerzos lean en todo el mundo. A lo largo de este tiempo, muchas organizaciones han obtenido y sostenido ganancias significativas en el rendimiento operativo. Sin embargo, muchos otros no han logrado aprovechar plenamente el potencial del Lean Thinking.
Cada organización tiene su cuota justa de desafíos y oportunidades de mejora, que también son una oportunidad para el desarrollo de capacidades internas. Cada problema, cada desafío, cada mejora es un terreno fértil sobre el cual crecer las habilidades, el talento y la creatividad de las personas. La advertencia es que esto depende totalmente de que la alta dirección apoye dichos esfuerzos y asuma la responsabilidad del desarrollo de las personas como parte de su función. En Toyota, hitozukuri (o personas en desarrollo) es una condición previa para el monozukuri (fabricación de productos), que se considera igual o más importante que las mejoras técnicas tácticas logradas en organizaciones exitosas.
Las organizaciones lean de alto rendimiento entienden muy bien la idea de que los líderes actúen como maestros, algo que se ha convertido en un rasgo innegociable para ellos. De hecho, es vital que los líderes comprendan su papel y responsabilidad para aprovechar al máximo la optimización del rendimiento en toda la empresa a través del desarrollo de capacidades de las personas que gestionan y lideran.
Curiosamente, sin embargo, parece que esta es una transición muy difícil para muchos líderes, sin importar cuán capaces sean. Si planteo este tema es que he sido testigo una y otra vez de lo crítico que es para los líderes entrenar a sus equipos y ver esto como una inversión intencional, estratégica y a largo plazo. Y con las tecnologías digitales arrasando en el mundo, esto se está volviendo más crítico que nunca.
LA OPORTUNIDAD DE LA OLA DIGITAL
A medida que la tecnología se vuelve más sofisticada y evoluciona, también lo hace el lugar de trabajo. Muchas organizaciones están invirtiendo en digital, a medida que aparecen nuevas oportunidades para aprovechar la tecnología para respaldar los procesos de la empresa y optimizarlos. Y, sin embargo, todavía veo demasiadas empresas que invierten en soluciones “digitales” o de “Industria 4.0” multimillonarias, solo para quedarse preguntándose dónde está su ROI o cuándo se materializará (si es que alguna vez lo hace). Creo que es esencial desarrollar una comprensión de la mejor manera de aprovechar los fundamentos de Lean para aprovechar todo el potencial de las soluciones digitales, de modo que puedan convertirse en verdaderos facilitadores de un mejor rendimiento operativo.
La primera pregunta que debe hacerse una empresa antes de invertir en tecnologías digitales debe ser: “¿Qué problema estoy tratando de resolver o qué oportunidad estoy brindando a mi gente?” Con esa claridad en mente, las organizaciones lean pueden esforzarse por crear procesos estables y optimizados que respalden un flujo de valor que les permita cumplir, e incluso superar, las expectativas de los clientes. Esta pregunta que define el problema es algo que todas las empresas deben responder, independientemente de la industria en la que operen. En la mayoría de los casos, su respuesta se centrará en mejorar aspectos como la calidad, el costo, la velocidad (tiempo de entrega), la flexibilidad (agilidad), la seguridad, el desarrollo de capacidades, la capacidad o el impacto de la empresa en el planeta.
Pero los problemas surgirán incluso con procesos estables, y aquí es donde las soluciones digitales de hoy pueden ofrecer grandes oportunidades. En el pasado, cuando se enfrentaba a un problema, un supervisor o gerente tenía dificultades para comprender el problema y detectar su causa raíz. Por lo general, se veían obligados a llevar a cabo sus esfuerzos de resolución de problemas después del hecho y, retrospectivamente, trataban de juntar las piezas del rompecabezas. A menudo, esto los llevaría a hacer suposiciones y basar sus acciones en ellas. ¿El resultado? Normalmente fallaban y no resolvían el problema ni evitaban que volviera a ocurrir.

Pero hoy las cosas son diferentes. Tenemos acceso a una cantidad increíble de datos e información, lo que nos permite comprender los hechos y participar en la resolución de problemas en tiempo real. Ahora podemos detectar un modo de fallo tan pronto como se produce y actuar en consecuencia de manera oportuna, logrando así un mejor resultado. La tecnología saca a la superficie problemas que antes estaban relegados a la “fábrica oculta” y proporciona al solucionador de problemas la información que necesita para investigar y tomar medidas rápidas.
Una vez aclarado el papel que puede desempeñar la digitalización en una transformación lean, vale la pena profundizar en las oportunidades que nos brinda un enfoque de liderazgo lean que aproveche al máximo el poder de las tecnologías digitales.
OPORTUNIDAD 1: ABORDAR LOS “MODOS DE FALLO” DE TRABAJO ESTÁNDAR DE COMMON LEADER
La intención del trabajo estándar para un miembro del equipo de primera línea es definir el método de trabajo repetitivo más eficiente y seguro. Por lo tanto, se considera que esta es la línea de base actual para un mayor refinamiento y mejora. En muchos sentidos, el Trabajo Estándar del Líder (LSW, por sus siglas en inglés) también está tratando de definir la forma más eficiente de gestionar dentro de la zona de responsabilidad o control de un líder. (El Lean Enterprise Institute define LSW como “el patrón repetitivo de actividades que representan el método actual menos derrochador de planificación y control de los procesos comerciales normales”).
El Trabajo Estándar del Líder es una práctica bien estudiada que constituye una parte importante del viaje de un líder lean, pero he observado algunas situaciones que hacen que sea difícil de sostener:
- El proceso no es estable y, por lo tanto, los líderes están apagando incendios durante todo el día.
- El alcance de control (control de zona) es demasiado amplio.
- El LSW está demasiado apretado y no hay espacio para sumergirse en profundidad o desviarse si es necesario.
- La capacidad de los líderes de primera línea es insuficiente para impulsar una mejora efectiva.
- La infraestructura de apoyo carece del modo “líder como profesor”.
Conclusión 1: Desafía el estado actual de tu organización frente a estos cinco “modos de fracaso”.
OPORTUNIDAD 2: HABILITAR LA LSW APROVECHANDO LOS DATOS EN TIEMPO REAL PARA RESPONDER A LOS PROBLEMAS
La digitalización permite una nueva forma de trabajar para los líderes y les permite redefinir su Estándar de Trabajo de Líder (aunque es importante recordar que abordar problemas previamente ocultos requiere suficiente ancho de banda en su LSW).
Tomemos dos de los modos de falla descritos anteriormente como ejemplos para ilustrar mejor esta segunda oportunidad. Imagínese un lugar de trabajo de fabricación que no es estable. El LSW está bien definido para cada nivel dentro de la organización, pero cada día los líderes se ven abrumados por problemas no planificados que surgen continuamente. Cosas como el tiempo de inactividad no planificado de los equipos, el alto absentismo, la escasez de materiales o los problemas de calidad hacen que sea poco realista que se centren en su LSW, ya que la mayor parte de su tiempo se dedica a la extinción de incendios. El resultado es una LSW que no es sostenible y que finalmente fracasa.
En un entorno de oficina en el que el alcance de control del supervisor de primera línea o del líder de grupo es demasiado amplio, nos encontraremos con dificultades similares, lo que resultará en la capacidad de hacer las cosas correctas en cada ciclo (por hora o por día). Ante el primer problema no planificado, el líder simplemente se quedará sin ancho de banda para responder y brindar soporte. De nuevo, se producirá un fallo del sistema de gestión.
Ahora, veamos una situación en la que la LSW y la tecnología digital pueden trabajar juntas. En este caso, el LSW está bien definido para cada nivel de la organización y diseñado de una manera que permite cierta libertad para desviarse cuando surgen problemas no planificados, y la estructura organizativa garantiza que el líder tenga el ancho de banda suficiente para administrar su zona de manera efectiva. Además, los líderes están capacitados para desentrañar los problemas a medida que aparecen y para resolver problemas tanto a corto como a largo plazo. Con procesos bien definidos y estandarizados, una inversión en habilitadores digitales que puedan capturar datos de rendimiento de calidad en tiempo real en cada proceso crítico dará sus frutos. Esta información digital está disponible para los líderes durante todo el día. El sistema tiene incorporadas funciones “andon” que envían una señal de alerta cada vez que se producen más de tres artículos no conformes durante un período de una hora. Esto permite al líder romper con su LSW e ir al “punto caliente” para investigación y soporte, desbloqueando su capacidad para ver el problema en su origen en tiempo real y comprender mejor el modo de falla y sus causas. Como resultado, la empresa puede lograr una intervención temprana y minimizar la erosión del rendimiento general que era tan frecuente en el pasado.
Conclusión 2: Aprovechar los datos para desarrollar la resolución de problemas en tiempo real y el músculo de escalamiento/responsabilidad
OPORTUNIDAD 3: “BIG DATA” DIGITAL
Tener un sistema que está acumulando datos de rendimiento es el otro gran desbloqueo que las empresas están aprovechando ahora. Si bien los datos y la respuesta en tiempo real son fundamentales para la optimización del rendimiento, obtener una imagen general de la situación también es extremadamente valioso.
He aquí un ejemplo. Una organización recibe noticias de que hay problemas de calidad con su producto en el mercado. En algunos casos, esto puede ser hasta seis meses después de que se fabricó el producto real. El consumidor exige que se tomen medidas para evitar que se repitan. En lugar de tomar algunas acciones sueltas, la empresa decide conectar la falla de campo con los conjuntos de datos de fabricación de procesos críticos reales. Esto les permite identificar cualquier correlación con la falla o demostrar que el problema no es el resultado del proceso de fabricación (tal vez fue una falla de diseño o un caso de mal uso por parte del consumidor).
El big data es un panorama general. Mientras que las organizaciones se centran en el corto plazo para impulsar un rendimiento óptimo, el big data proporciona una perspectiva de alto nivel que puede sacar a la luz otros aspectos importantes del negocio. Gracias a él, pueden salir a la luz tendencias, puntos calientes y oportunidades no detectadas anteriormente. Una vez más, esto requerirá los conjuntos de habilidades y comportamientos de liderazgo adecuados, como se mencionó anteriormente, para abordarlos adecuadamente.
Conclusión 3: Los ciclos repetitivos de respuesta, análisis y resolución de problemas en tiempo real sin duda impulsarán un mejor rendimiento en la organización. Esto debe reflejarse en métricas internas, así como en indicadores externos. Sin embargo, el big data puede descubrir patrones, tendencias y asociaciones que pueden no ser visibles en las actividades y procesos diarios.
A MODO DE CONCLUSIÓN
Invertir en soluciones digitales puede resultar muy costoso. Creo que ahora, más que nunca, los fundamentos del liderazgo lean y la responsabilidad del comportamiento (no las herramientas) son de vital importancia para las organizaciones ansiosas por maximizar su rendimiento a medida que abrazan su futuro digital.
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