Impulsar la calidad de la atención mediante el Lean Thinking

“La calidad es vida, la tecnología son huesos, el servicio es sangre, la cultura es alma”. Este es el principio rector que ha estado informando nuestra búsqueda de atención médica de alta calidad en el Hospital de Shenzhen de la Universidad de Medicina Tradicional China de Guangzhou. Con 1.090 camas, nuestro hospital es pequeño (para los estándares chinos), pero los resultados que hemos podido lograr desde que adoptamos el Lean Thinking en 2016 son cualquier cosa menos pequeños, hasta el punto de que hemos sido reconocidos como uno de los 100 mejores hospitales de China.

Recurrimos al Lean Thinking para abordar los crecientes desafíos operativos y mejorar los resultados de los pacientes. Esta transición fue un paso fundamental, especialmente a medida que la prestación de atención médica se volvió más compleja y las expectativas de los pacientes aumentaron. Nuestro viaje comenzó con la visión de crear un sistema de atención médica adaptable y eficiente centrado en eliminar el desperdicio, mejorar el valor y fomentar la mejora continua. Queríamos crear un entorno de atención médica más receptivo y, al mismo tiempo, mantener un alto nivel de servicio y atención al paciente.

CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA LEAN

Un aspecto clave de la transformación ajustada del Hospital de Shenzhen fue el cultivo del talento. El hospital se embarcó en un ambicioso proyecto para formar a los Lean Green Belts, personas que defenderían los principios Lean dentro de sus departamentos y actuarían como líderes en la mejora de procesos. Hasta la fecha, se ha formado a 56 Lean Green Belts, con representantes de los departamentos funcionales y de los equipos clínicos en partes iguales. Las enfermeras y los médicos también representaron la mitad de la cohorte capacitada, lo que refleja un enfoque amplio y multidisciplinario de la atención médica ajustada.

Sin embargo, el entrenamiento por sí solo no fue suficiente. El Hospital de Shenzhen se dio cuenta de que el desarrollo de una organización verdaderamente ajustada requería algo más que conocimientos técnicos: necesitaba un cambio cultural. El Lean Thinking tenía que impregnar todos los niveles del hospital, desde el personal de primera línea hasta la alta dirección. Por lo tanto, el hospital trabajó para introducir los principios lean en sus operaciones diarias, centrándose en fomentar una cultura de mejora continua.

La gestión ajustada hace hincapié en prestar atención al valor del cliente (paciente), diseñar flujos de trabajo en torno a ese valor y perfeccionar continuamente los procesos para cumplir el objetivo de invertir menos recursos y maximizar los resultados. Este cambio fue esencial para el hospital, que comenzó a reconocer las ineficiencias de su enfoque de gestión tradicional, como la toma de decisiones basada en la experiencia en lugar de los datos, los diseños de flujo de trabajo incompletos y la falta de colaboración entre departamentos.

Con la cultura lean a la vanguardia, se alentó a los empleados a identificar las áreas donde se producía el desperdicio, ya sea a través de pasos innecesarios en la atención al paciente, tareas administrativas redundantes o uso ineficiente de los recursos. La dirección del hospital dejó claro que todos los empleados formaban parte de esta transformación y, como resultado, los equipos se volvieron más proactivos a la hora de buscar soluciones a problemas de larga data. Esta nueva forma de trabajar no solo impulsó la eficiencia operativa, sino que también contribuyó a niveles consistentemente altos de satisfacción del paciente. De hecho, en los últimos tres años, las puntuaciones de satisfacción de los pacientes han situado al Hospital de Shenzhen entre los diez primeros entre los 73 hospitales públicos de Shenzhen.

UN PROGRAMA DE FORMACIÓN INTEGRAL

Para respaldar este cambio cultural, el Hospital de Shenzhen invirtió mucho en un sistema de capacitación ajustado diseñado para equipar al personal con las herramientas que necesitaban para tener éxito. El programa de capacitación se dividió en tres componentes principales:

• Cursos de capacitación: un plan de estudios adaptado a diferentes roles dentro del hospital, incluido el personal de primera línea, los líderes de gestión de calidad y los gerentes sénior. Este programa integral brindó capacitación en el uso de herramientas lean, metodologías de resolución de problemas y técnicas de mejora. Desde conferencias multimedia hasta coaching in situ, los empleados recibieron una variedad de formas de aprender y aplicar los principios lean en su trabajo diario.
• Desarrollo de formadores internos: se invitó a las personas de mayor rendimiento a convertirse en formadores internos, y el hospital ofreció más oportunidades de desarrollo. Estos formadores recibieron orientación de expertos en gestión de la calidad y participaron en intercambios con otros hospitales y organizaciones con prácticas avanzadas de gestión ajustada. El resultado fue un grupo de formadores altamente cualificados que estaban bien equipados para asesorar a sus colegas e impulsar iniciativas lean dentro de sus propios departamentos. En la actualidad, el Hospital de Shenzhen cuenta con 40 formadores internos, cada uno especializado en diferentes aspectos de la mejora de la calidad.
• Sistema de evaluación de la capacitación: para garantizar que el programa de capacitación fuera efectivo, el hospital implementó un sistema de evaluación que evaluó tanto el impacto inmediato de la capacitación como sus beneficios a largo plazo. Se requirió que los departamentos lideraran proyectos de mejora de la calidad y Lean, con Lean Green Belts como líderes de proyecto. Esta aplicación práctica de las herramientas lean ayudó a reforzar la formación e integrar los principios de la gestión lean en las operaciones diarias.

LEAN EN ACCIÓN: MEJORAS BASADAS EN PROYECTOS

Con una sólida base en Lean Thinking, nos propusimos poner en práctica nuestros nuevos conocimientos. El hospital adoptó un enfoque basado en proyectos, en el que se animaba a los departamentos a identificar retos específicos y a aplicar metodologías lean para resolverlos.

Nuestro equipo de gestión estableció un modelo tridimensional para guiar estos proyectos, centrándose en la estructura, el proceso y los resultados. Este modelo garantizaba que cada proyecto estuviera alineado con la estrategia general del hospital y que las mejoras fueran sostenibles. Cada proyecto fue supervisado por un jefe de departamento, con entrenamiento y orientación regulares proporcionados por expertos en lean. Estas iniciativas abarcaron una amplia gama de áreas, desde la reducción de los tiempos de espera de los pacientes hasta la racionalización del proceso de dispensación de medicamentos.

Los resultados fueron claros: se redujeron los tiempos de espera de los pacientes, mejoró la eficiencia operativa y el rendimiento general del hospital experimentó ganancias significativas. Además, el personal se involucró más, sintiéndose capacitado para contribuir al éxito del hospital y realizar cambios significativos en sus departamentos.

NUESTRO SISTEMA DE GESTIÓN Y ENFOQUE DEL COACHING

El hospital ha implementado un modelo de gestión ajustado que se centra en mejorar las operaciones hospitalarias tanto a nivel hospitalario como de departamento. El modelo hace hincapié en las herramientas multidimensionales de gestión de la calidad, la supervisión dual por parte de los formadores internos y la mejora continua en toda la organización. Este sistema ha mejorado la toma de decisiones y los equipos de gestión, al tiempo que ha mejorado la eficiencia operativa, la seguridad del paciente y la satisfacción general.

A nivel hospitalario, un Grupo Líder de Gestión Lean, dirigido por el decano, supervisa la calidad y la seguridad, mientras que áreas como la Oficina de Control de Calidad y el Departamento Médico revisan continuamente los documentos Lean y agilizan los procesos hospitalarios. A nivel de departamento, los equipos supervisan los indicadores clave y utilizan Lean para abordar y resolver los problemas a medida que surgen.

El hospital también se basa en la aplicación constante del ciclo PDSA (Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar) para garantizar mejoras continuas de calidad y seguridad. Las herramientas de gestión visual ayudan a realizar un seguimiento del rendimiento del departamento, mientras que los indicadores estratégicos guían a los equipos para abordar rápidamente las anomalías, lo que conduce a mejoras sostenidas en la eficiencia y la atención al paciente.

Un factor clave en el éxito de estas iniciativas lean es nuestro sistema de coaching, que definimos como “4+6+3”. Se invita a los expertos a proporcionar 4 sesiones de coaching a los equipos de proyecto, ofreciendo orientación en las etapas críticas del desarrollo del proyecto. Este enfoque personalizado ayuda a garantizar que cada equipo se mantenga en el camino correcto y logre sus objetivos. A continuación, se realizan 6 sesiones de formación interna, en forma de coaching individual y talleres, destinadas a reforzar los principios lean y desarrollar aún más las habilidades del personal. Estas sesiones se centran en aplicaciones prácticas, como la selección de temas de proyectos, la formación de equipos eficaces y el uso de herramientas lean para analizar y resolver problemas. Son fundamentales para fomentar la confianza de nuestro personal en su capacidad para aplicar Lean a su trabajo. También llevamos a cabo sesiones informativas periódicas, organizadas en 3 etapas (selección del tema del proyecto, progreso a mitad de período y conclusión), donde los equipos pueden compartir sus experiencias, aprender unos de otros y celebrar los éxitos.

NUESTROS RESULTADOS

Desde 2016, el Hospital de Shenzhen ha completado más de 250 proyectos de mejora lean, basados en técnicas y marcos como 6S, PDCA, análisis de causa raíz y resolución de problemas A3. Estos proyectos han tenido un impacto medible tanto en la atención al paciente como en las operaciones hospitalarias.

Por ejemplo, a través de las observaciones gemba (una herramienta ajustada que implica observar los procesos en su entorno del mundo real), pudimos identificar ineficiencias en las vías de atención al paciente. Al eliminar pasos innecesarios y mejorar el flujo de trabajo, redujimos el tiempo medio de tratamiento de los pacientes en 20 minutos y ahorramos más de 10.000 días de tiempo de espera al año. En términos financieros, estas mejoras resultaron en ahorros de más de 50 millones de yuanes para nuestros pacientes.

Pero mejorar los resultados de los pacientes fue solo una parte. El hospital también reconoció la importancia de apoyar a su personal. Al agilizar los procesos y reducir las tareas innecesarias, el Hospital de Shenzhen ahorró a su personal médico más de 33.000 días de trabajo, lo que les permitió concentrarse en brindar atención de alta calidad sin la carga de un trabajo administrativo excesivo. Este enfoque en el bienestar de los empleados ha llevado a niveles más altos de satisfacción del personal y crecimiento personal. Cerca de 100 expertos en gestión de calidad han sido capacitados dentro del hospital, y su trabajo ha sido reconocido tanto a nivel nacional como internacional.

En reconocimiento a sus logros, el Hospital de Shenzhen ha recibido numerosos premios, incluidos primeros premios internacionales y premios especiales nacionales por nuestros proyectos de mejora de la calidad. Nuestro enfoque innovador y ajustado de la gestión ha sido reconocido por la Comisión Nacional de Salud, que otorgó al hospital los títulos de “Hospital Innovador para la Mejora de los Servicios Médicos” y “Excelente Unidad para la Mejora Continua de la Gestión Hospitalaria”.

Para nosotros está claro que fomentar una cultura de mejora continua y capacitar a nuestros empleados para liderar el cambio ha posicionado a nuestro hospital para el éxito a largo plazo. A medida que el Hospital de Shenzhen avanza, seguimos comprometidos con los principios lean. La dirección del hospital continúa alineando los proyectos de mejora con los estándares nacionales de atención médica, esforzándose por mantener su posición como líder en el sector de la salud.

Su trayectoria de gestión ajustada sirve como modelo para otros hospitales que buscan mejorar la eficiencia, mejorar la atención al paciente y crear un entorno de trabajo de apoyo para el personal.

Fuente: LEAN POST