
Una transformación ajustada no puede ser solo uno de los 10 elementos de su estrategia, según el ex CEO de Wiremold Company, Art Byrne, que ha liderado más de 30 transformaciones. Debe ser el núcleo fundamental de todo lo que estás tratando de hacer; así es como se convierte en tu cultura. En este extracto de su libro The Lean Turnaround, ofrece ideas sobre cómo convertirlo en la estrategia principal.
Texto: Autor, The Lean Turnaround y The Lean Turnaround Action Guide
Lean es lo más estratégico que puedes hacer para transformar tu empresa. Tal vez este simple ejemplo ayude. Supongamos que la empresa A y la empresa B son competidores. Compran el mismo equipo a los mismos proveedores y lo usan para competir entre sí. La única diferencia es que la Compañía A tarda una hora en cambiar sus máquinas, mientras que la Compañía B (sin grandes gastos de capital) ha descubierto cómo hacerlo en un minuto. Si cada una de las dos empresas puede permitirse el lujo de dedicar solo una hora al día a la configuración, entonces ¿cuál tendrá los costos más bajos y cuál tendrá el mejor servicio al cliente?
La empresa B, por supuesto, en ambos aspectos, pero la verdadera pregunta es: ¿es esto estratégico o es solo una “cosa de fabricación”? ¿Cómo puede la empresa B aprovechar esta ventaja? Si el plazo de entrega de la industria es de seis semanas, pero la empresa B puede utilizar sus configuraciones rápidas para ofrecer un plazo de entrega de dos días, sin duda ganará cuota de mercado. ¿Y cómo responderá la empresa A? Lo más probable es que construya más inventario (empeorando su desventaja de costos) o reduzca los precios, lo que erosionará aún más las ganancias. La empresa B, sin embargo, puede utilizar su mayor velocidad y capacidad de respuesta para seguir ganando cuota de mercado sin reducir el precio.
¿Suena más estratégico ahora? Todo lo que hicimos fue reducir el tiempo de configuración, algo que la mayoría de la gente ve como una “cosa de fabricación”, y nos dimos cuenta de una gran ventaja estratégica (es decir, menores costos y un mejor servicio al cliente). Y esa es solo una forma crucial de ilustrar que mejorar la forma en que se agrega valor en su empresa es lo más estratégico que puede hacer. Es el facilitador de cualquier otro movimiento estratégico que desee realizar.
Me doy cuenta de que este es un concepto difícil de entender para la mayoría de la gente. A lo largo de su carrera, la estrategia ha significado ideas generales o movimientos dramáticos para obtener ventaja en el mercado. Nadie piensa nunca en mejorar el valor agregado como parte de la estrategia. Y usar Lean para mejorar todos sus procesos (por ejemplo, para lograr costos más bajos, una mejor calidad, plazos de entrega más cortos y un mejor servicio al cliente, además de liberar mucho espacio y dinero en efectivo para reinvertir en el crecimiento futuro) aumentará profundamente su capacidad para ejecutar lo que ahora considera iniciativas “estratégicas”. Y creará una gran cantidad de nuevas opciones estratégicas (como ofrecer un plazo de entrega de dos días mientras el resto de sus competidores todavía están en seis semanas) que ni siquiera habría visto como posibles antes de cambiar su enfoque de agregar de valor.
Para aquellos que surgieron en un mundo de “máscara”, como hice en General Electric, la idea de centrarse en el proceso en lugar de en los resultados puede ser difícil de tragar. Todo el mundo quiere mejorar los resultados de su empresa. Sin embargo, he descubierto que la mejor manera de mejorar de forma fiable sus resultados es arreglar sus procesos. Pasar mucho tiempo analizando lo que sucedió el mes pasado, como sucede en una empresa tradicional, es un desperdicio. El mes pasado ya pasó. Ahora no puedes hacer nada al respecto. Las empresas que se centran en el pasado generalmente tratan de compensar los malos resultados de las operaciones con algo de magia en contabilidad, pero rara vez tienen éxito durante mucho tiempo.
Lo que puede afectar es el presente y el futuro, y mejorar sus procesos ahora significa que tendrá mejores resultados el próximo mes, y el mes siguiente. Los mejores resultados provienen de ofrecer un mejor valor a los clientes. Esta es la esencia de lo que debería ser la estrategia de cualquier empresa: ofrecer valor a los clientes. La gente se confunde aquí y habla de estrategias como “mejorar el valor de los accionistas”. Esto es mirar la estrategia al revés. El valor de los accionistas aumentará solo si la empresa puede ofrecer un valor superior a los clientes de manera consistente durante un largo período de tiempo. Por lo tanto, el valor para los accionistas es un resultado, no una estrategia.
Cambiar a una estrategia Lean, por cierto, no significa que tengas que dejar de hacer todas las cosas que históricamente has pensado como estrategia. Todavía puedes intentar desarrollar nuevos productos, entrar en nuevos mercados y mejorar tu calidad y la experiencia de tus clientes. La diferencia es que cambiar a Lean le permitirá ejecutar estas acciones de manera mucho más rápida y económica. Podrás hacer cosas que tus competidores no pueden hacer. Tendrá la ventaja estratégica.
Piensa en Lean como una estrategia de crecimiento basado en el tiempo. Los pasos que sigas para mejorar tus procesos de valor añadido, reduciendo automáticamente la cantidad de tiempo que te lleva hacer todo. Las empresas que compiten por la velocidad naturalmente ganarán una cuota de mercado frente a los competidores más lentos.
Lo que es más importante, la historia ha demostrado que la gente pagará por la velocidad. Piensa en FedEx quitando negocios de los EE. UU. Servicio postal. La oficina de correos todavía cobra menos de un dólar por entregar una carta de forma fiable en cualquier parte del país, siempre y cuando no le importe esperar. FedEx cobra una enorme diferencia de precios (más del 2000 por ciento) basada en la promesa de llegar allí rápidamente.
Nunca pierdas de vista tu objetivo principal al hacer la transformación Lean: entregar valor al cliente. No comience una transformación Lean para reducir los costos o reducir el inventario o lograr algún otro objetivo interno (que, desafortunadamente, es el enfoque más común). Lean no puede ser solo uno de los 10 elementos de tu estrategia. Debe ser el núcleo fundamental de todo lo que estás tratando de hacer; así es como se convierte en tu cultura.
No solo haga Lean, sea Lean.
(Adaptado de The Lean Turnaround, por Art Byrne, McGraw-Hill.)
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