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El modelo de negocio Lean ofrece una alternativa al pensamiento convencional que permite a las organizaciones obtener una ventaja competitiva al ser mejores que los competidores para satisfacer las necesidades de los clientes. Así es cómo.

Autor: Dan Jones, Fundador y presidente de Lean Enterprise Academy en U.K.

Desde el momento en que el  Sistema de producción de Toyota  (TPS), o  sistema de Producción Lean  , fue reconocido a nivel mundial, quedó claro que era solo una parte del exitoso sistema comercial de Toyota. Por ejemplo,  La Maquina que Cambió el mundo (1990),  escrito por James Womack, Dan Roos y yo, describimos el desempeño superior de este sistema de producción, que reunió producción, cadena de suministro, desarrollo de productos y ventas para crear un enfoque muy diferente de la estrategia corporativa convencional. Aún así, pasó un tiempo antes de que muchos entendieran completamente que la Producción Lean es parte de un sistema empresarial Lean más completo, una perspectiva que Jeff Liker enfatizó en The Toyota Way (2004) y otros libros posteriores.

… la Producción Lean es parte de un sistema empresarial Lean más completo …

Con el tiempo, también quedó claro que ver el sistema Lean, o TPS, únicamente como un nuevo conjunto de herramientas y principios que los “expertos” podrían usar para diseñar procesos horizontales más eficientes e integrados pierde su verdadero potencial. El pensamiento y las prácticas Lean desafían la suposición de que solo los expertos deben diseñar, mantener y mejorar los procesos y que el trabajo de la gerencia de línea es garantizar el cumplimiento del operador. También desafía el enfoque en la utilización de activos y la optimización de puntos, que proviene del despliegue vertical y funcional de conocimientos y recursos de las grandes organizaciones. Y desafía la suposición occidental de que la tecnología es la única forma de integrar la secuencia de  trabajo. para diseñar, fabricar y entregar un producto: Toyota logró esta integración mucho antes de que la tecnología de la información (TI) estuviera disponible.

Sin embargo, lo que es más importante, hemos llegado a comprender que la adopción de métodos Lean no se trata simplemente de definir una nueva “mejor práctica” o la optimización del sistema frente al punto. En cambio, se trata de buscar economías aceleradas y dinámicas a través de la participación de todos, el piso de producción y la gerencia, en el uso de la resolución científica de problemas para definir y mejorar continuamente su trabajo , con el apoyo de ingenieros y tecnología. Michael Balle y los otros coautores del libro de 2017 The Lean Strategy presentaron este argumento. Por lo tanto, los principios, las prácticas y las herramientas Lean son marcos de aprendizaje que ayudan a desarrollar las capacidades de los individuos y los equipos, asegurando que puedan resolver el siguiente conjunto de problemas y crear y construir el producto y los sistemas de producción de próxima generación y las innovaciones futuras.

Ahora también entendemos que tener una fuerza laboral completa con estas capacidades de resolución de problemas hace posible integrar Flujos de Valor sin depender de lotes, colas y búferes. En otras palabras, son los equipos capaces los que hacen que los Flujos de Valor horizontales optimizados funcionen en circunstancias cambiantes. Entonces, en última instancia, Lean es un sistema de aprendizaje centrado en las personas que requiere un sistema de gestión muy diferente, como lo describieron Michael Balle y sus colegas en 2006 en su artículo ” El sistema de producción de pensamiento “.

El análisis del Flujo de Valor es una forma poderosa de visualizar las ganancias potenciales de las prácticas Lean. Pero, para obtener estas ganancias, los líderes deben desarrollar capacidades de resolución de problemas de abajo hacia arriba, un paso a la vez. De lo contrario, los mandos directos volverán a recurrir al cumplimiento de sistemas ideados por expertos. Además, el desarrollo de estas capacidades desafía la suposición tradicional de que la estrategia puede separarse de la ejecución. Los líderes Lean deben liderar esta ejecución ellos mismos en lugar de depender de expertos para que lo hagan por ellos.

 

Lecciones de la difusión

Hoy podemos sacar algunas conclusiones de la investigación y la experimentación durante los últimos 30 años. La primera conclusión es que las prácticas de Producción Lean funcionan en todas las actividades, mucho más allá de la fabricación de alto volumen. Pero, aunque la mayoría de las herramientas y prácticas son relevantes, los puntos de partida y la secuencia en la que se utilizan para desbloquear los beneficios son muy diferentes. Por ejemplo, mientras que la fabricación de automóviles de gran volumen comienza con un flujo y trabajo estándar, la producción de bienes de consumo comienza separando la cola de los productos de gran volumen. La venta minorista comienza con el cumplimiento de la canasta y el reabastecimiento rápido, mientras que el servicio y la reparación comienzan convirtiendo lo impredecible en un trabajo predecible. La asistencia sanitaria empieza por desbloquear el alta y hacer visible el plan de trabajo. Etcétera.

La segunda conclusión es que las cosas están cambiando a medida que pasamos de la era de las tecnologías estables, las economías de escala, las largas líneas de suministro y los grandes sistemas. Inicialmente, los profesionales Lean vieron las prácticas Lean como una forma de mejorar el rendimiento de estos “legados de  producción en masa “: grandes fábricas, grandes almacenes, grandes supermercados, grandes aeropuertos, grandes hospitales, etc. De ahí el enfoque en la producción Lean.

Pero las grandes fábricas comienzan a verse desafiadas por la producción distribuida más cercana a los clientes. Los grandes almacenes se están convirtiendo en centros de reposición rápida. Las tiendas de conveniencia y las compras desde el hogar están reemplazando a los grandes supermercados. Los vuelos de punto a punto pasan por alto los aeropuertos centrales. Y es probable que los hospitales de distrito sobrecargados den paso a los centros locales de tratamiento y apoyo médico en el hogar, descrito en Lean Solutions (2005).

Estos cambios cambian el enfoque de la producción a las actividades de distribución y servicio al cliente por un lado y la ingeniería, el desarrollo y la rápida ampliación de nuevos productos y servicios por el otro. La gestión Lean es fundamental para la reposición rápida y la gestión de todo tipo de prestación de servicios. Aún así, es fundamental comprender que el enfoque de Toyota fue tan amplio todo el tiempo, desde el comienzo del desarrollo del TPS. Por ejemplo, Toyota creó un ciclo de desarrollo incremental de cuatro años, que se ha convertido en un proceso superior  para escalar rápidamente nuevas tecnologías en lugar de depender de dar un salto gigante ocasional, como se describe en  Designing the Future (2019). Sin embargo, ambos enfoques son, por supuesto, necesarios en un mundo que cambia rápidamente.

La tercera conclusión es que, por un lado, hemos logrado una conciencia generalizada de Lean en todo el mundo, pero por otro lado, los programas Lean a menudo han sido difíciles de mantener a lo largo del tiempo. Muy a menudo, esto se debió a que los consultores externos o los equipos Lean internos controlaron la capacitación Lean, rediseñaron el trabajo y los flujos de valor, y luego les dijeron a los equipos de primera línea qué hacer. Como resultado, los equipos de primera línea no mantuvieron los éxitos iniciales después de que los expertos se fueran. (Esto también sucedió después de la implementación de  los programas Six Sigma  ). En consecuencia, muchas organizaciones terminan usando equipos Lean como reductores de costos o como bomberos.

Para evitar esto, las organizaciones deben construir un sistema de gestión diario en el que la gerencia de línea aprenda a ayudar a los equipos a definir su trabajo estándar como una línea de base para la mejora, hacer visible el plan versus lo real e involucrar a todos en la resolución de problemas para responder a las desviaciones y para hacer mejoras. Para hacer esto, la gerencia de línea y sus equipos aprenden haciendo, usando el proceso planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA)  a través de un diálogo guiado usando el Proceso A3 en alineación con los objetivos corporativos usando un marco Hoshin.

En este proceso, el aprendizaje está muy centrado en un tema específico. Sin embargo, la experiencia acumulada de ciclos de aprendizaje repetidos mejora la capacidad de la organización para formular hipótesis perspicaces y posibles contramedidas en lugar de precipitarse a las soluciones al abordar los problemas.

Pero incluso los programas Lean que construyen un sistema de gestión diario a veces fallan cuando la alta dirección se distrae con otros asuntos. Esta situación ocurrió en Tesco después de 2011. Sir Terry Leahy encabezó un equipo superior con una gran experiencia en la gestión de tiendas y centros de distribución, y todos los directores pasaban un día a la semana en las operaciones de Tesco todas las semanas. Como resultado, pudieron comprender rápidamente el potencial de las mejoras operativas reveladas por los proyectos piloto para el resto del negocio.

A medida que Tesco crecía, el siguiente director ejecutivo, Philip Clarke, optó por concentrarse en expandir las operaciones recién adquiridas de Tesco en todo el mundo y confiar en sistemas de TI más grandes para mejorar sus operaciones. Y cuando estos no cumplieron, fue necesario un cambio de liderazgo en 2014 para recuperarse volviendo a lo básico y reenfocándose en el mercado del Reino Unido.

Los líderes Lean exitosos a menudo se dan cuenta de que deben liderar los esfuerzos Lean ellos mismos después de verlos caer en la arena. También reconocen el valor de tener un Sensei Lean experimentado como compañero de diálogo para ayudarlos, como se describe en “El Sensei Lean (2019).

 

Futuros retos

El modelo de negocio de los accionistas primero se cuestiona cada vez más en la actualidad. Ya no es creíble ignorar las externalidades como el impacto de la organización en el medio ambiente y los desafíos del cambio climático y confiar en el cumplimiento de la fuerza laboral por parte de una fuerza laboral cada vez más calificada que no comparte las ganancias de los mercados dominantes. Además, a nivel operativo, las organizaciones están llenas de tiempo, esfuerzo y costos desperdiciados y son lentas para responder al cambio.

El modelo de negocio Lean ofrece una alternativa. Permite a las organizaciones obtener una ventaja competitiva ayudándolas a ayudar mejor a los clientes a satisfacer sus necesidades y retenerlos en lugar de dominar los mercados y controlar a los clientes. Además, el modelo de negocio Lean es mejor y más rápido para desarrollar y ampliar nuevas tecnologías de productos que satisfagan las necesidades cambiantes de nuestro tiempo. Por ejemplo, Toyota fue el primero en comprometerse a reemplazar el motor de combustión interna y, más recientemente, en transformarse en un proveedor de movilidad. La compañía también tiene uno de los sistemas de evaluación ambiental más completos que guía su progreso para hacer que sus productos y operaciones sean neutrales en carbono.

Los líderes que utilizan el enfoque Lean para las operaciones tampoco están motivados por el deseo de reemplazar a las personas con tecnología y sistemas. En cambio, ven el uso inteligente de la tecnología como una mejora en lugar de reemplazar la toma de decisiones humana. Por ejemplo, las operaciones de Toyota continúan evolucionando, más recientemente, reemplazando algunos robots en el ensamblaje con humanos, desarrollando medidas de asistencia física muy simples en lugar de dispositivos eléctricos y creando una línea de producción modular completamente nueva y altamente flexible, Takaoka Line 2.

Sin embargo, todavía tenemos mucho que aprender del ejemplo de Toyota.

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