Resolviendo Problemas con el Desarrollo de las Personas

Roberto Priolo: José Pablo, empecemos contigo. En un artículo anterior para Planet Lean, discutió cómo ME Elecmetal ha estado aprovechando Hoshin Kanri para involucrar a las personas en su búsqueda del Norte Verdadero. ¿Cómo sirve esto a la organización en un momento de crisis como este? 

José Pablo Domínguez: ME Elecmetal se esfuerza por encarnar la lógica lean de resolver problemas desarrollando personas. A través de una mayor transparencia sobre los problemas a resolver y una discusión profunda sobre cómo resolverlos, hemos logrado formar una conexión más profunda con nuestra gente y darles claridad sobre lo que se debe hacer. Esto es increíblemente útil en un momento de incertidumbre. Chile, como gran parte del mundo, está experimentando turbulencias políticas, económicas y relacionadas con la salud, pero en ME Elecmetal, las personas tienen las herramientas para resolver problemas y entender qué debemos hacer y cómo.

En el camino, ha sido interesante ver cómo ha cambiado nuestro papel como líderes. Ahora somos facilitadores, creando un entorno en el que las personas están empoderadas para elegir el camino a seguir en nuestra búsqueda común de la estrategia corporativa.

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RP: Hablando de líderes, hoy tenemos la gran oportunidad de conversar con muchos de los ejecutivos de nivel C de Elecmetal. Chicos, sería genial si cada uno de ustedes pudiera compartir algunas de las cosas en las que ha estado trabajando y lo que ha aprendido del Pensamiento Lean. Carlos, eres Director de Calidad. Comencemos contigo.

Carlos Salinas: Durante los últimos dos años, he estado al frente de un A3 multifuncional dedicado a la integración de nuestra base de suministro. En esto se han involucrado diferentes áreas, desde Ventas hasta Entregas. El primer año, nos enfocamos en comprender el problema (el lado izquierdo del A3), mientras que este año hemos estado implementando contramedidas y realizando experimentos. Una de las cosas interesantes que hemos visto es que, al principio, fue el equipo de liderazgo el que impulsó el desarrollo del A3, hasta que nos dimos cuenta de que estaba muy conectado con las operaciones y comenzamos a involucrar a personas de primera línea.

Entonces, comenzamos a colaborar más de cerca con el equipo operativo, capacitando a algunos de sus miembros, personas que desempeñan un papel de liderazgo en su área, e incorporándolos al equipo A3. Fue muy importante para nosotros hacer esto, ya que nos trajo el invaluable aporte de las personas que trabajan al final de la cadena de valor, donde consolidamos y entregamos nuestros productos. Hoy son partícipes activos de nuestro Gerenciamiento Diario. Las personas están empoderadas y son en gran medida autónomas para realizar mejoras, lo que nos ayuda enormemente, considerando que muchos de nosotros todavía estamos trabajando de forma remota y que tenemos personas en diferentes ubicaciones geográficas, que tienen menos contacto directo con sus gerentes en el día a día. .

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RP: ¡Fantástico! Jorge, ¿quieres ir después? Sé que eres responsable de Polyfit, una nueva empresa comercial para ME Elecmetal.

Jorge Saavedra: Exactamente, y Polyfit es el foco del A3 en el que he estado trabajando. Este es un producto que fabricamos en el exterior e importamos a Chile, con todos los desafíos logísticos que eso conlleva. El nuevo negocio surge de una asociación con un proveedor en China, donde los bloqueos de Covid-19 siguen siendo la norma. La política de casos cero del país ha creado enormes desafíos logísticos para nuestros socios y, por extensión, para nosotros. Esta incertidumbre nos obliga a diversificar la base de suministro de Polyfit, para garantizar que todos los subcomponentes que necesitamos para las piezas que los chinos producen para nosotros estén disponibles cuando los necesitemos. Entonces, por ejemplo, hoy estamos produciendo un subcomponente en Perú, que luego se envía a China para ensamblarlo en la pieza, que luego se nos envía de regreso a través del Pacífico. Estamos interactuando con más jugadores porque prevemos más dificultades a largo plazo.

Al mismo tiempo, estamos tratando de mejorar nuestra colaboración e interacción con nuestros socios chinos, desarrollando con ellos nuestro gerenciamiento diario y mapas de flujo de valor, lo que nos ha permitido identificar muchas oportunidades de mejora en el suministro de productos. Sin embargo, las entregas a tiempo no eran nuestro único problema: nuestra relación con el equipo chino tampoco siempre es fácil. Abundan las diferencias culturales y, en los primeros meses, experimentamos muchos señalamientos recíprocos, frustración e interacciones tensas. Entonces, un día, todos nos reunimos para tener una conversación franca sobre cómo nos sentíamos al trabajar juntos. Resultó que realmente teníamos el mismo problema y, al abrirnos unos a otros, comenzamos a ver el contexto que los rodeaba en lugar de las personas que supuestamente eran responsables de ellos.

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RP: Gracias Jorge. Rodrigo, ¿y tú? ¿En qué has estado trabajando RRHH? 

Rodrigo Ogalde: Con la pandemia, todos nos encontramos trabajando de forma remota de un día para otro. De repente, no pudimos controlar a nuestra gente y simplemente tuvimos que confiar en ellos. Esto provocó un cambio importante en nuestra postura de liderazgo, haciéndonos más colaborativos y más parecidos a entrenadores y facilitadores que a gerentes tradicionales. Lean nos ayudó mucho en esta transición. El departamento de recursos humanos también lo aprovechó para preparar a Elecmetal para la nueva realidad del trabajo: lo hicimos reuniendo a personas de toda la organización, aprovechando sus sinergias y creatividad para crear un nuevo sistema que se basa en interacciones mejores y más fluidas. Este fue el enfoque de uno de nuestros A3, que generó un gran interés en la empresa; después de todo, se refería a algo que todos estábamos experimentando. Tomando las lecciones que aprendimos durante la pandemia,

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RP: Gracias, Rodrigo. Matías, cuéntanos de operaciones.

Matías Bustos: Durante los últimos dos años, el departamento de Operaciones se ha enfocado en lograr el flujo (el tema de uno de nuestros A3) para lograr mayores niveles de productividad con menos esfuerzo. Sabemos que solo hay una forma de hacerlo: garantizar que el producto fluya sin interrupciones a través del flujo de valor. También hemos abierto un A3 para lograr cero accidentes, y también estamos progresando en esa área, aunque más lentamente de lo que nos gustaría.

En nuestro mundo, el cambio es constante e increíblemente rápido. No podemos prever lo que sucederá dentro de unas semanas y nos vemos obligados a adaptarnos todo el tiempo. Uno de los cambios más importantes que hemos observado en los últimos años es en nuestros trabajadores más jóvenes. Quieren ser desafiados. Quieren saber que su trabajo importa. La relación tradicional de mando y control entre gerente y empleado es cosa del pasado. Gracias a lean (en particular, hoshin kanri y A3), hemos podido adelantarnos a la curva y aceptar la demanda de transparencia y autonomía de nuestra gente. Como resultado, hemos visto un cambio dramático en la dinámica del equipo: las personas ahora plantean y resuelven problemas, en lugar de simplemente ejecutar soluciones que sus gerentes les dan a cucharadas.

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RP: Gracias, Matías. Por último, pero no menos importante, Iván. ¿Qué has estado haciendo en el Departamento de Ventas?

Iván Flores: El A3 más reciente que ha abierto nuestro departamento está en los márgenes, en respuesta a las interrupciones de costos de los últimos 12 meses y el impacto negativo que han tenido en nuestros resultados. Aquí tuvimos dos etapas claras: una de reacción, para abordar problemas urgentes; una (estamos en ella ahora mismo) caracterizada por la reflexión y el debate profundo en una apuesta por adaptar nuestra estrategia a la “nueva normalidad”.

Hay otros dos A3 de los que me gustaría hablar, y estos han estado funcionando durante un tiempo. El primero tiene como objetivo ayudar a nuestro equipo de 20 personas en Perú, que tenemos desde 2014, a desarrollar su mercado. Cuando comenzamos, carecían de una comprensión de sus problemas y de las habilidades y herramientas que necesitaban para hacer crecer su negocio por su cuenta. Tenía que viajar allí constantemente para apoyarlos. Entonces, ¡llegó el Covid! Durante la pandemia, el A3 fue como el pegamento que nos mantuvo unidos, aunque nuestro gemba ahora era virtual. En ese momento, nos dimos cuenta de que nuestra red de clientes no era tan sólida como pensábamos. Así, ideamos un plan de acción para mejorar sistemáticamente nuestra forma de tratar con el trabajo y con nuestros clientes. Gracias a estos esfuerzos, nuestro equipo peruano pudo mantener la consistencia en su forma de trabajar, a pesar de la gran rotación de empleados.

El segundo A3 ha acompañado a una de nuestras áreas de negocio, la trituración, en su transición hacia convertirse en una línea de ventas independiente (siempre se ha visto como un apéndice del negocio de trituración, y queríamos ayudarlo a encontrar su propio lugar en el mundo durante bastante tiempo). Empezamos con la A3 para darle más autonomía al área antes de hacer el cambio estructural. Cuando llegó el momento de la separación formal, el líder del A3 se convirtió naturalmente en el líder de la nueva línea de ventas. Estábamos encantados de ver que el negocio duplicaba su tamaño en solo un año. Lean nos preparó para el cambio: abrir el A3 antes de que comenzara la transición nos dio estructura.

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RP: Escuchándolos a todos, es fácil ver cómo este equipo comparte la misma idea de lo que ha estado sucediendo y hacia dónde se dirige. Como líderes, todos ustedes parecen haber interiorizado el Pensamiento Lean. ¿Naciste pensador lean, o aprendiste a ser pensador lean?

IF: Siento que quizás fui el “menos lean” entre los líderes de este grupo, al menos en términos de participación. Me gusta estar involucrado en el meollo del trabajo y estar acostumbrado a controlar de cerca la operación de ventas. Sin embargo, con la llegada de Lean y la pandemia, tuve que cambiar mi enfoque y comenzar a confiar en mi equipo. Lean se aseguró de que esta transición no se sintiera como un salto a lo desconocido. Me dio una estructura a la que recurrir y me enseñó a brindar a las personas más oportunidades para crecer y un espacio seguro para hacer cambios. Personalmente, fue un gran cambio. Por supuesto, ayudó que el desarrollo de las personas siempre ha estado en el ADN de Elecmetal.

JS: De hecho, creo que esta organización fue un terreno fértil para Lean. En realidad, en muchos sentidos, creo que estábamos pensando en Lean incluso antes de que lo hiciéramos. Tres ideas clave Lean: enfoque en el cliente, eliminación de desperdicios y búsqueda de la excelencia, siempre han sido parte de nuestra forma de pensar y actuar. ¡Lean y Elecmetal son una pareja hecha en el cielo!

MB: Creo que como equipo de liderazgo, todos disfrutamos mucho haciendo cosas con nuestra gente, “ensuciándonos las manos”. La parte más difícil es involucrar verdaderamente a otros para que te acompañen en este viaje, y creo que eso es algo que se puede aprender.

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RP: ¿Alguna reflexión final sobre lean en una crisis?

IF: Las crisis pueden ser grandes catalizadores para la mejora, pero para transformar verdaderamente un negocio es necesario tener “hambre”. Necesitas ver problemas donde otros no ven ninguno. Necesitas querer hacer un esfuerzo adicional y siempre aspirar a más. En Elecmetal, nos desafiamos constantemente y lo bueno es que, para aquellos que anhelan desafíos, ¡lean es como un buffet!

JPD: Las crisis nos han enseñado mucho, pero estoy de acuerdo en que no las necesitamos para seguir mejorando. Ya tenemos lean manteniéndonos alerta.

Gracias a lean, con el uso de hoshin, VSM, A3s y otras herramientas, hemos podido capear la tormenta y obtener excelentes resultados, todo ello impulsado por el desarrollo de las personas. Así es como logramos que la mitad de nuestra fuerza laboral cambiara al trabajo remoto en muy poco tiempo y la otra mitad continuara trabajando de manera segura durante la pandemia. Así seguimos satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes a pesar de las difíciles circunstancias que vivimos.

En todo el mundo, las empresas están bajo un escrutinio cada vez mayor. Los clientes nos desafían en la calidad y rapidez de nuestro servicio y productos; nuestras comunidades esperan que seamos ciudadanos corporativos sobresalientes que sean conscientes de su huella ambiental; nuestros empleados, especialmente los de las generaciones más jóvenes, quieren trabajos desafiantes, satisfactorios y significativos. Elecmetal está tomando estos desafíos con calma, brindando oportunidades de desarrollo a las personas, minimizando nuestro impacto en el medio ambiente y mejorando constantemente nuestros procesos y calidad. Estamos logrando esto mediante la inyección de transparencia en nuestra forma de trabajar y encarnando nuestro mantra de “resolver problemas mediante el desarrollo de las personas”. Elecmetal tiene más de 100 años y creo que reinventándonos no solo estamos construyendo nuestro futuro.