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ARTÍCULO: El fundador del Pensamiento Lean explica por qué debe lograr una disponibilidad operativa constante antes de introducir el Flujo Continuo.

Palabras: James (Jim) Womack, Presidente y Fundador Lean Enterprise Institute, Inc.

En mis recientes paseos por las empresas, me he dado cuenta de algo importante. Había estado suponiendo que en la mayoría de las empresas los pasos del proceso en un flujo de valor típico son lo suficientemente estables como para que sea práctico introducir flujo, extracción y producción nivelada de inmediato. Por “estable” me refiero a que cada paso del proceso es tanto “capaz” (capaz de producir una buena pieza cada vez que opera) como “disponible” (capaz de operar cada vez que se necesita). La disponibilidad operativa (OA) es una buena término para la combinación de los dos.

Hace tiempo que sé que en Toyota se iniciaría un proceso de ensamblaje con una disponibilidad operativa de alrededor del 97 % y se esforzaría por alcanzar el 100 % a través de kaizen . Y sé que incluso en las líneas de transferencia más complejas, como el mecanizado de bloques de motor, Toyota logra y mantiene una disponibilidad operativa del 85 % o más. Esa es una evidencia sorprendente de estabilidad.

Pero en las operaciones típicas que estoy viendo recientemente, descubro para mi sorpresa que la disponibilidad operativa en el ensamblaje celular (que es mucho menos exigente que las largas pistas de ensamblaje de automóviles) a menudo no supera el 90%, incluso cuando no hay demoras debido a la falta de materiales En operaciones de mecanizado complejas, el OA suele estar por debajo del 60 % y, a veces, tan bajo como el 40 %. ¡Y estas son compañías globales de renombre familiar que afirman estar bien encaminadas hacia la producción ajustada !

Con una disponibilidad operativa tan baja, tratar de introducir un flujo continuo mediante la vinculación de pasos y la conexión de áreas de flujo con sistemas de extracción seguramente será un ejercicio de frustración. La única forma en que estos sistemas pueden funcionar es con grandes espacios intermedios de trabajo en proceso entre cada paso y estos inventarios dificultan la mejora adicional al ocultar problemas. Así que me he visto obligado a concluir que muchos de nosotros debemos prestar más atención a la creación de una estabilidad básica mientras tratamos de fluir y tirar.

(Permítanme apresurarme a agregar que este problema se extiende mucho más allá del equipo de fábrica. Recientemente hice una cita para un examen médico y tuve que posponerla dos veces porque el complejo equipo no funcionaba. ¿Alguien sabe cómo mantener las vías de acceso en En mis viajes, me doy cuenta de que los problemas de las vías de acceso retrasan la llegada y el desembarque de aproximadamente un vuelo de cada veinte. ¿Y cómo es posible que una de esas sencillas rampas móviles de los aeropuertos se averíe alguna vez? Pero parece que me tropiezo con al menos una pasarela en cada viaje. ¿Y por qué nadie puede mantener nuestro servidor de correo electrónico en funcionamiento? La disponibilidad operativa deficiente es generalizada, y evitable, en todos los aspectos de nuestras vidas).

La baja disponibilidad operativa se debe a seis tipos de problemas:

  • Tiempo de inactividad , cuando un proceso no se ejecuta en absoluto (también denominado averías importantes o paradas importantes).
  • Tiempo de cambio , para convertir de un producto al siguiente.
  • Paradas menores, de apenas unos segundos.
  • Fluctuación del Tiempo de Ciclo, cuando un proceso toma más tiempo de lo planeado.
  • Desperdicio, lo que significa que se pierde algo de producción.
  • Retrabajo, en el que las piezas deben volver a pasar por el proceso, lo que reduce el tiempo disponible para piezas nuevas.

Todos estos son malos y deben reducirse. Pero tenga cuidado de evitar cálculos simples de utilización del equipo que confundan la disponibilidad con el tiempo de actividad. Lo primero siempre es bueno: el equipo debe poder funcionar cuando lo necesite. Esto último puede ser bueno o malo: la alta utilización (tiempo de actividad) para producir en exceso artículos que no se necesitan es una de las peores formas de desperdicio . Y reducir el tiempo perdido en los cambios al producir lotes más grandes en lugar de reducir los tiempos de configuración también es un gran error.

El punto más importante es que estos problemas no desaparecen con un poco de kaizen aleatorio y ciertamente no desaparecen si las empresas solo practican el mantenimiento de averías sin identificar tendencias ni determinar las causas fundamentales. También aparecen rápidamente en equipos nuevos (a veces comprados porque los equipos viejos no funcionan lo suficiente para satisfacer la demanda) a menos que el equipo esté diseñado con mucho cuidado desde el punto de vista de la mantenibilidad y luego se le dé mantenimiento sistemático.

El desafío es crear un proceso de mantenimiento riguroso que involucre a todos, recopile los datos apropiados, descubra las causas raíz e instale arreglos para que los problemas conocidos no se repitan y se anticipen nuevos problemas (por ejemplo, por el desgaste predecible durante el ciclo de vida del equipo).

Con estas medidas implementadas, los objetivos Lean de Flujo, Pull y producción nivelada son mucho más fáciles de lograr. Aún mejor, a medida que se crea la estabilidad básica, muchas empresas descubrirán que no tienen restricciones de capacidad. De hecho, pueden encontrar que tienen demasiada capacidad en lugar de muy poca.

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