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ARTÍCULO: Escuchamos a la empresa constructora de Chile que se embarcó en un viaje Lean en 2018 para transformar su cultura y mejorar el trabajo en sus muchas áreas

Palabras - izq. a der.: Daniela Bertin; Subgerente de Control Administrativo y de Planificación de Socovesa. Y María Paz Mosqueira Arce; Gerente de Planificación de Socovesa.

El Pensamiento Lean llegó a Socovesa en 2018, pero nuestros primeros intentos por encontrar una mejor forma de trabajar comenzaron tres años antes. En 2015, cada uno de nuestros sitios de construcción se administraba de manera diferente. Todos tenían su propia manera de ejecutar el plan. Fue entonces cuando nos dimos cuenta por primera vez de la necesidad de centralizar el control de nuestros proyectos mediante la estandarización de nuestras actividades de planificación. Intentamos encontrar puntos en común entre los diferentes proyectos y utilizamos una herramienta digital para tratar de lograr una visión general clara del progreso en cada uno de ellos.

Sin embargo, todavía teníamos que esperar a que cada sitio proporcionara los datos, lo que sucedió cuando el equipo tuvo tiempo de recopilarlos y cargarlos. Fue entonces cuando comenzamos a desarrollar un gráfico de Excel para el control de avance físico en línea de cada proyecto, lo que finalmente llevó al desarrollo de nuestro software interno, un repositorio de información que llamamos Socoplanner.

A fines de 2017, luego de buscar formas de trabajar de manera más consistente y comunicarnos de manera más efectiva durante casi tres años, invitamos a una consultora brasileña a realizar una evaluación de nuestro proceso. Regresaron con la sugerencia de introducir Pensamiento Lean, un viaje que continúa hoy.

Nuestro principal problema era cultural. Antes de comenzar, nuestra gente rara vez se tomaba el tiempo de comprender los detalles del trabajo que tenían que hacer y cómo encajaba en el contexto general de un proyecto. En lugar de hacer preguntas sobre las características únicas de un proyecto, tendían a asumir, a veces todavía lo hacen, que podían manejarlo de la misma manera que siempre lo habían hecho. Entonces, por lo general comenzamos a construir solo para darnos cuenta en una etapa posterior de que las características del edificio eran muy diferentes de lo que pensábamos. Eso significa que tuvimos que improvisar mucho para combatir incendios y resolver problemas que no habríamos tenido en primer lugar si nos hubiéramos sentado al principio para entender realmente el trabajo que había que hacer.

CÓMO EMPEZAMOS

Empezamos con dos proyectos piloto: un bloque de 300 viviendas sociales y un edificio de 20 plantas. En este último, desafortunadamente, nuestro impacto fue limitado porque comenzamos cuando el proyecto ya estaba llegando a su fin. Pero en el primero, los aprendizajes fueron realmente grandes.

Como parte de ese primer piloto, intentamos usar Last Planner System (LPS), un elemento básico de la gestión de proyectos en la construcción que realmente vemos como otra herramienta esbelta. LPS limita la variabilidad y nos ayuda a realizar el trabajo de forma más eficiente. Al implantarlo, comenzamos a tomar decisiones basadas en datos y exigimos transparencia del equipo. Establecimos la expectativa de que debe haber un hilo común que se ejecute desde el plan maestro, a través de la planificación intermedia, hasta llegar al plan semanal. Estos tenían que ser consecuentes, y para que eso sucediera, las personas tenían que seguir el estándar y comprometerse a hacer su parte del trabajo en el plazo establecido.

Por lo tanto, el equipo tenía una hoja de Excel colgada en la pared de la sala de reuniones, que actualizaban a medida que avanzaba el proyecto. Al lado había un tablero con los nombres de cada capataz, quienes anotaban sus responsabilidades durante la semana siguiente.

Estaba claro desde el principio que lo más difícil de cambiar sería la mentalidad de nuestra gente, especialmente aquellos con muchos años de experiencia en la construcción, que simplemente no creían que pudiera haber otra forma mejor de gestionar un proyecto. Además, a muchos no les gustó el hecho de que Lean realmente significa transparencia: sacar los problemas a la superficie te hace sentir incómodo y los humanos siempre preferimos fingir que todo va bien.

Sin embargo, a pesar de estas barreras culturales, aprendimos mucho en ese primer piloto. Esa primera experiencia directa con Lean nos mostró, por ejemplo, lo importante que es comprender realmente la naturaleza de un proyecto antes de que comience y mirar hacia adelante en partes de él que pueden parecer lejanas en el futuro pero que pueden tener un impacto muy negativo hoy. si no planeamos cuidadosamente. Eso fue refrescante, porque históricamente nos enteramos de los problemas demasiado tarde (a veces hasta el punto de que no podíamos construir una piscina, según el proyecto original, porque no había suficiente espacio).

Una solución que surgió del piloto fue invitar a un planificador, un Facilitador Lean, a cada sitio para crear una conexión directa con la planificación central. Sin embargo, su papel no es solo actuar como un puente con la oficina corporativa; también brindan apoyo a los administradores de sitios en la ejecución diaria de un proyecto, lo que permite la resolución de problemas en equipo y vuelve a traer el problema a los datos cuando las personas tienen dificultades para llegar al fondo. Como resultado, el trabajo en equipo ha mejorado en nuestros sitios.

Por supuesto, este sistema de estandarización y cadena de ayuda está habilitado por la gestión visual y las reuniones diarias. Cuando introdujimos por primera vez tableros de administración visual en cada sitio, el planificador imprimía las hojas, pero nadie las leía. Luego, las cosas cambiaron, ya que las personas se dieron cuenta de que el nuevo sistema les ayudaría (cada tablero tiene una sección donde se registran las mejores prácticas) y lentamente comenzaron a usarlo.

Además, todas las buenas prácticas se registran de forma centralizada y se proporcionan a cualquier equipo que pueda necesitarlas sobre el terreno: permitir el conocimiento reutilizable es parte de nuestra misión como Lean Office.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE FORMA ESTRUCTURADA

Aunque ya teníamos algo de experiencia con el Pensamiento A3, queríamos ser más fluidos en su uso. Esto llevó a nuestra colaboración con Lean Institute Chile, lo que nos dio la oportunidad de profundizar en nuestra comprensión de cada una de las secciones de la A3. Con su ayuda, descubrimos muchos de los secretos de esta poderosa herramienta de resolución de problemas y aprendimos a aprovechar su potencial.

Nuestros entrenadores del instituto nos enseñaron que un A3 está vivo, por así decirlo, y que se supone que debemos revisarlo todo el tiempo hasta que realmente lleguemos a la solución que necesitamos.

Críticamente, el enfoque que nos invitaron a seguir implicó desarrollar todo el A3 en el gemba. Esto fue clave, porque nos permitió probar cosas allí mismo y mejorar nuestros A3 en tiempo real. Las soluciones que comenzamos a idear, por lo tanto, estaban totalmente conectadas con lo que sucedía todos los días en el sitio de construcción. Cuando se une a un supervisor para seguir el flujo de muebles en su viaje desde el productor hasta el sitio, después de todo, aprende cosas sobre el trabajo que simplemente no puede ver desde su oficina o de conversaciones superficiales.

Como parte de nuestra capacitación A3, nos dividimos en tres equipos y aprendimos a trabajar en nuestros A3 hasta el segundo antes de la reunión de revisión, para perfeccionarlos. En cada sesión de revisión, surgieron varios aprendizajes a medida que los equipos presentaban sus esfuerzos y descubrimientos a otros equipos. Incluso comenzamos a valorar la perspectiva y las críticas proporcionadas por otros, algo que al principio hizo que algunas personas se detuvieran, como formas de mejorar aún más nuestras habilidades para resolver problemas. Para nosotros, el Pensamiento A3 fue realmente una forma de permitir el intercambio de conocimientos en Socovesa.

COVID, UN GRAN RETROCESO

Doce personas participaron de la primera capacitación sobre el Pensamiento A3 brindada por Lean Institute Chile. Nuestro siguiente paso fue hacer que otros 75 lo revisaran, para difundir aún más este conocimiento en toda la organización. También íbamos a iniciar nuevos proyectos y explorar más a fondo el uso de herramientas como Value Stream Mapping (VSM). Pero entonces llegó la pandemia.

Covid llegó justo después de varias semanas de disturbios sociales aquí en Chile, lo que significa que la situación ya era bastante difícil para empezar. Después de meses de confinamiento, regresamos a un mundo que cambió para siempre: comenzamos a tener problemas con la disponibilidad de mano de obra y con enormes retrasos en proyectos que habíamos comenzado mucho antes de que llegara la pandemia.

De repente, todo lo que no era urgente (y todo parecía muy urgente en los primeros meses posteriores al confinamiento) pasó a un segundo plano, incluidos nuestros esfuerzos Lean. La gente se resistía a nuestros intentos de reintroducir prácticas Lean, diciendo que había problemas más apremiantes con los que lidiar. Parecían haberlo olvidado todo, y nos tomó un año volver a donde estábamos antes de Covid.

Estamos juntando las piezas ahora, mientras tratamos de completar el trabajo que aún está pendiente antes de que podamos comenzar algunos nuevos proyectos Lean (con suerte el próximo año). La pandemia causó un gran revés en nuestro viaje, un sombrío recordatorio de lo frágil que es Lean y lo difícil que es transformar verdaderamente una cultura y mantener los resultados obtenidos con tanto esfuerzo.

Si no podemos progresar, al menos queremos asegurarnos de no retroceder demasiado. Entonces, para cada nuevo proyecto que comenzamos, estamos ejecutando ciclos de doce charlas de 15 minutos, una por semana, enfocándonos en un tema. Es nuestra forma de realizar el mantenimiento del conocimiento lean que habíamos adquirido. Por supuesto, como Lean Office, también continuamos brindando apoyo a nuestra gente cuando lo solicitan.

Con las tasas de interés y los precios en aumento, lograr la estabilidad posterior a la pandemia parece más difícil que nunca, pero confiamos en que las prácticas ajustadas que presentamos nos ayudarán a lograrlo. Pensar lean significa que aprende a hacer el trabajo más predecible y a anticipar los problemas, de modo que pueda atacarlos antes de que ocurran, o al menos mientras son lo suficientemente pequeños como para poder resolverlos de manera fácil y económica. En un momento de gran incertidumbre, esto es fundamental. Lean también puede ayudarnos a optimizar los procesos para que podamos gastar menos dinero por edificio, lo cual es muy importante para nosotros en un momento en que los precios de las materias primas y los productos/servicios están por las nubes.

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