Construyendo un legado Lean

El Pensamiento Lean llegó a Socovesa en 2018, pero nuestros primeros intentos por encontrar una mejor forma de trabajar comenzaron tres años antes. En 2015, cada uno de nuestros sitios de construcción se administraba de manera diferente. Todos tenían su propia manera de ejecutar el plan. Fue entonces cuando nos dimos cuenta por primera vez de la necesidad de centralizar el control de nuestros proyectos mediante la estandarización de nuestras actividades de planificación. Intentamos encontrar puntos en común entre los diferentes proyectos y utilizamos una herramienta digital para tratar de lograr una visión general clara del progreso en cada uno de ellos.

Sin embargo, todavía teníamos que esperar a que cada sitio proporcionara los datos, lo que sucedió cuando el equipo tuvo tiempo de recopilarlos y cargarlos. Fue entonces cuando comenzamos a desarrollar un gráfico de Excel para el control de avance físico en línea de cada proyecto, lo que finalmente llevó al desarrollo de nuestro software interno, un repositorio de información que llamamos Socoplanner.

A fines de 2017, luego de buscar formas de trabajar de manera más consistente y comunicarnos de manera más efectiva durante casi tres años, invitamos a una consultora brasileña a realizar una evaluación de nuestro proceso. Regresaron con la sugerencia de introducir Pensamiento Lean, un viaje que continúa hoy.

Nuestro principal problema era cultural. Antes de comenzar, nuestra gente rara vez se tomaba el tiempo de comprender los detalles del trabajo que tenían que hacer y cómo encajaba en el contexto general de un proyecto. En lugar de hacer preguntas sobre las características únicas de un proyecto, tendían a asumir, a veces todavía lo hacen, que podían manejarlo de la misma manera que siempre lo habían hecho. Entonces, por lo general comenzamos a construir solo para darnos cuenta en una etapa posterior de que las características del edificio eran muy diferentes de lo que pensábamos. Eso significa que tuvimos que improvisar mucho para combatir incendios y resolver problemas que no habríamos tenido en primer lugar si nos hubiéramos sentado al principio para entender realmente el trabajo que había que hacer.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE FORMA ESTRUCTURADA

Aunque ya teníamos algo de experiencia con el Pensamiento A3, queríamos ser más fluidos en su uso. Esto llevó a nuestra colaboración con Lean Institute Chile, lo que nos dio la oportunidad de profundizar en nuestra comprensión de cada una de las secciones de la A3. Con su ayuda, descubrimos muchos de los secretos de esta poderosa herramienta de resolución de problemas y aprendimos a aprovechar su potencial.

Nuestros entrenadores del instituto nos enseñaron que un A3 está vivo, por así decirlo, y que se supone que debemos revisarlo todo el tiempo hasta que realmente lleguemos a la solución que necesitamos.

Críticamente, el enfoque que nos invitaron a seguir implicó desarrollar todo el A3 en el gemba. Esto fue clave, porque nos permitió probar cosas allí mismo y mejorar nuestros A3 en tiempo real. Las soluciones que comenzamos a idear, por lo tanto, estaban totalmente conectadas con lo que sucedía todos los días en el sitio de construcción. Cuando se une a un supervisor para seguir el flujo de muebles en su viaje desde el productor hasta el sitio, después de todo, aprende cosas sobre el trabajo que simplemente no puede ver desde su oficina o de conversaciones superficiales.

Como parte de nuestra capacitación A3, nos dividimos en tres equipos y aprendimos a trabajar en nuestros A3 hasta el segundo antes de la reunión de revisión, para perfeccionarlos. En cada sesión de revisión, surgieron varios aprendizajes a medida que los equipos presentaban sus esfuerzos y descubrimientos a otros equipos. Incluso comenzamos a valorar la perspectiva y las críticas proporcionadas por otros, algo que al principio hizo que algunas personas se detuvieran, como formas de mejorar aún más nuestras habilidades para resolver problemas. Para nosotros, el Pensamiento A3 fue realmente una forma de permitir el intercambio de conocimientos en Socovesa.

COVID, UN GRAN RETROCESO

Doce personas participaron de la primera capacitación sobre el Pensamiento A3 brindada por Lean Institute Chile. Nuestro siguiente paso fue hacer que otros 75 lo revisaran, para difundir aún más este conocimiento en toda la organización. También íbamos a iniciar nuevos proyectos y explorar más a fondo el uso de herramientas como Value Stream Mapping (VSM). Pero entonces llegó la pandemia.

Covid llegó justo después de varias semanas de disturbios sociales aquí en Chile, lo que significa que la situación ya era bastante difícil para empezar. Después de meses de confinamiento, regresamos a un mundo que cambió para siempre: comenzamos a tener problemas con la disponibilidad de mano de obra y con enormes retrasos en proyectos que habíamos comenzado mucho antes de que llegara la pandemia.

De repente, todo lo que no era urgente (y todo parecía muy urgente en los primeros meses posteriores al confinamiento) pasó a un segundo plano, incluidos nuestros esfuerzos Lean. La gente se resistía a nuestros intentos de reintroducir prácticas Lean, diciendo que había problemas más apremiantes con los que lidiar. Parecían haberlo olvidado todo, y nos tomó un año volver a donde estábamos antes de Covid.

Estamos juntando las piezas ahora, mientras tratamos de completar el trabajo que aún está pendiente antes de que podamos comenzar algunos nuevos proyectos Lean (con suerte el próximo año). La pandemia causó un gran revés en nuestro viaje, un sombrío recordatorio de lo frágil que es Lean y lo difícil que es transformar verdaderamente una cultura y mantener los resultados obtenidos con tanto esfuerzo.

Si no podemos progresar, al menos queremos asegurarnos de no retroceder demasiado. Entonces, para cada nuevo proyecto que comenzamos, estamos ejecutando ciclos de doce charlas de 15 minutos, una por semana, enfocándonos en un tema. Es nuestra forma de realizar el mantenimiento del conocimiento lean que habíamos adquirido. Por supuesto, como Lean Office, también continuamos brindando apoyo a nuestra gente cuando lo solicitan.

Con las tasas de interés y los precios en aumento, lograr la estabilidad posterior a la pandemia parece más difícil que nunca, pero confiamos en que las prácticas ajustadas que presentamos nos ayudarán a lograrlo. Pensar lean significa que aprende a hacer el trabajo más predecible y a anticipar los problemas, de modo que pueda atacarlos antes de que ocurran, o al menos mientras son lo suficientemente pequeños como para poder resolverlos de manera fácil y económica. En un momento de gran incertidumbre, esto es fundamental. Lean también puede ayudarnos a optimizar los procesos para que podamos gastar menos dinero por edificio, lo cual es muy importante para nosotros en un momento en que los precios de las materias primas y los productos/servicios están por las nubes.

Fuente: PLANET LEAN