Guía para aplicar El Trabajo Estandarizado en una Transformación Lean

En un artículo reciente en Planet Lean, Dan Jones hablaba acerca de cómo la gente a menudo parece creer que los estándares sofocan la creatividad, en lugar de habilitarla al limitar el tiempo dedicado a actividades sin valor agregado. Este es solo uno de los muchos conceptos erróneos que a menudo desarrollamos sobre el tema.

La gente, y veo esto mucho en mi trabajo, tiene miedo. “No somos robots”, dicen a menudo. “Queremos conservar nuestra creatividad”. Y con eso nos dicen que su “trabajo es diferente” y que “no se puede estandarizar”.

Como líderes Lean, es nuestro deber ayudar a las personas a comprender que no implementamos estándares para controlarlos o hacer que su trabajo sea aburrido, sino para garantizar que se eviten los problemas y riesgos de calidad.

La confusión es semántica también, porque la palabra estándar se presta a algunas interpretaciones: podría verse como una referencia a un “estándar de trabajo” (comenzamos a las 9 am, todos usamos las mismas botas, un descanso dura 10 minutos, y así sucesivamente), a un SOP (un procedimiento operativo estándar, que es la descripción de cómo fluye un proceso) o al trabajo estandarizado.

Si bien los dos primeros están centrados en el proceso y no nos dicen nada sobre cómo las personas pueden hacer el trabajo o cómo lo hacen, el trabajo estandarizado está centrado en las personas y representa la mejor manera en que un equipo puede ponerse de acuerdo sobre cómo debe llevarse a cabo una tarea.

La ventaja más inmediata de la adopción del trabajo estandarizado es que el trabajo se vuelve predecible: acordar la mejor manera de realizar una acción hace posible prever su resultado. A su vez, la previsibilidad hace que una empresa sea más fácil de administrar y elimina la presión de las personas. Por el contrario, si cada persona hace una cosa de manera diferente, es difícil deshacerse de la mura (variación), que genera muri, que luego se traduce en muda (desperdicio en forma de estrés, retrabajos, errores de calidad, etc.).

El trabajo estandarizado nos da una mejor comprensión de lo que hacemos y cómo lo estamos haciendo.

Un estándar es una mejor práctica actual que debe desafiarse a diario utilizando kaizen (una actividad que se encuentra en el corazón de la mejora continua). La gente encontrará la nueva mejor manera de completar el trabajo, juntos.

Así que aquí hay un resumen de lo que el trabajo estandarizado puede hacer por usted:

• Proporcionar un resultado predecible (seguridad, calidad, entrega, costos mejorados);
• Crear una percepción y un ritmo para el trabajo para evitar sobrecargas;
• Actuar como facilitador de otras formas de mejoras, como kaizen;
• Crear tiempo para el trabajo creativo real;
• Ayudar a las personas a estructurar el trabajo;
• Posibilitar la formación y el desarrollo de personas.

Gran parte del trabajo que hacemos es en realidad extremadamente repetitivo, mucho más de lo que la gente piensa. Las cosas “exóticas” representan un pequeño porcentaje de nuestras actividades, lo que significa que estandarizar todo lo demás puede tener un impacto masivo en nuestro desempeño.

Lo crea o no, a todos nos gustan los estándares. Es una característica de nosotros los seres humanos. Nos gusta saber dónde están nuestras camisas o dónde guardamos platos y tazas. Piense en la importancia de los estándares en el control del tráfico aéreo o, más simplemente, en el tráfico regular. Luz roja, detente. Luz amarilla, prepárate para detenerte. Luz verde, adelante. No hay espacio para la interpretación (al menos en la mayoría de los países).

Los estándares facilitan nuestra vida diaria y también pueden facilitar nuestra vida laboral, siempre y cuando no creamos que nos limitan.

Una vez estuve trabajando con una empresa de energía, que tenía problemas en cuanto al tiempo que tomaba preparar una cotización. Cuando un cliente llamó para solicitar una actualización a su cargador, el empleado tuvo que pasar por 2.600 campos en una hoja de Excel solo para acceder a la información relevante (aunque el precio ya estaba establecido). Este proceso engorroso y demasiado complicado significó que se necesitaron 45 minutos para emitir una cotización, tiempo que podría haberse dedicado a agregar valor. El costo de esto no es calculado ni registrado por la organización, por supuesto, pero no obstante tiene un impacto muy negativo.

Al introducir el trabajo estandarizado, logramos reducir la cantidad de tiempo a dos minutos.

Como parte de una reacción muy común que tiene la gente cuando se implementan nuevos estándares, el hombre pensó que no tendría suficiente trabajo que hacer. El rol del gerente en estos casos es demostrar que hay mucho más trabajo de valor agregado que se puede hacer.

Deben mostrar de antemano para qué habrá tiempo, lo que su gente puede hacer en lugar del trabajo que requiere mucho tiempo y sin valor agregado. En lugar de perder el tiempo en una cotización que podría prepararse en un par de minutos, podría llamar a un cliente y entablar una relación con él, por ejemplo. De repente estarías creando valor.

ALGUNAS COSAS A CONSIDERAR

Aquí hay algunas recomendaciones que debe seguir antes de comenzar a trabajar con el trabajo estandarizado:

• Al comenzar, asegúrese de elegir algo que haga a menudo, algo muy repetitivo y que no dure más de 10 minutos. Pregunte a sus empleados cuáles son los problemas, lo que le ayudará a identificar lo mejor en lo que concentrarse. En un proveedor de logística con el que trabajaba LMI, por ejemplo, nos enfocamos en la simple acción de empacar una caja;
• Consiga que las personas trabajen juntas. ¿Quién conoce los mejores trucos para completar un trabajo? ¿Qué no es seguro acerca de la forma en que está haciendo el trabajo ahora? ¿Cómo podrías hacerte daño? ¿Qué puede salir mal? ¿Cómo lo hace todo el mundo?
• Muéstreles los beneficios, como el tiempo de producción o la ergonomía, y explíqueles lo que está tratando de lograr. Dígales que no deben tener miedo, que es solo un experimento. Pregúnteles si puede construir, con ellos, una mejor práctica a pequeña escala. Es como para la aplicación de Lean en una empresa… tienes que empezar poco a poco (al hacer eso, creas atracción y una solicitud más Lean en otras partes de la organización y las cosas mejoran con muy poco esfuerzo).

LOS PASOS PARA HACER QUE SUCEDA

1. Comprender la brecha

Este es el paso inicial, que es fundamental tanto para los gerentes como para el personal de primera línea.

Hay varias formas de comprender cuál es la brecha en el rendimiento, pero una hoja de capacidad de proceso siempre es un buen comienzo porque le indica dónde están los cuellos de botella.

Hay una serie de cosas que pueden indicar la presencia de un problema: por ejemplo, un caso en el que tres trabajadores hacen el mismo trabajo, pero los resultados varían mucho, o uno cuando hay demasiado trabajo en un período de tiempo muy corto.

2. Comprender los elementos del trabajo

Al completar una Tabla de Estudio de Procesos y un Diagrama de Espagueti, podemos identificar los elementos del trabajo y la variabilidad en el tiempo requerido para completar cada uno de esos pasos. Observa todos los elementos, como los bloques de un proceso, e identifica qué es valor agregado y qué no lo es.

Para obtener una comprensión adecuada, debe analizar el tiempo necesario para realizar cada acción diez veces y medirlo diez veces. A continuación, puede aislar las medidas más bajas y más altas e identificar los tiempos repetibles más bajos utilizando el resto.

Cuando aplica esto a todo un equipo, puede utilizar un gráfico de saldo del operador (OBC), que distribuye los elementos del trabajo en relación con el takt time. Esto le ayudará a responder preguntas como “¿Por qué el operador 2 tarda más que el tiempo de takt?” o “¿Qué se puede hacer para hacer kaizen en los pasos?”

Con demasiada frecuencia cometemos el error de dar una respuesta nosotros mismos. En cambio, deberíamos dejar que las personas propongan las posibles soluciones. Preguntémosles: “¿Qué crees que es necesario para que tu trabajo sea más rápido o mejor?”

3. Determine el enfoque

Imagina que siempre llegas tarde al trabajo, dos minutos. A menos que decida despertarse antes, deberá prepararse más rápido, reduciendo el tiempo de sus actuales 18 minutos a 16. ¿Qué puede influir para lograrlo? Reducir el tiempo en dos minutos es su enfoque, el espacio que necesita llenar.

Toyota a menudo saca a una persona de la ecuación en un equipo, para obligar a la gente a hacer kaizen y encontrar mejoras.

4. Encuentra mejoras

Esta es la fase en la que cuestionas todos los elementos de la parte del trabajo que quieres mejorar.

Estas son las preguntas que debe hacerse para cada paso: ¿cuál es su propósito? ¿Por qué es necesario? ¿Dónde debería hacerse? ¿Cuándo debe hacerse? ¿Quién debería hacerlo? ¿Cómo debería hacerse?

Este es también el momento de decidir si puede eliminar, combinar, reorganizar o simplificar los elementos del trabajo. ¿Cuáles son las ideas que la gente podría tener para hacer que el proceso sea más fácil, rápido y simplificado?

En el ejemplo de preparación que compartí anteriormente, esto significaría muchas mejoras y cambios diferentes en su rutina matutina. Si encontrar las llaves normalmente te lleva 10 segundos, puedes ponerlas junto al perchero, por ejemplo. Si te toma seis minutos vestirte porque necesitas elegir lo que vas a ponerte, ¿qué tal si colocas tu ropa en una silla la noche anterior? También puede conectar electrodomésticos juntos, de modo que pueda preparar café y tostar pan al mismo tiempo. ¡Antes de que te des cuenta, habrás ahorrado un montón de minutos!

Si revisa la lista de preguntas anterior, para cada uno de los elementos, obtendrá la mejor secuencia a seguir.

5. Diseñe la nueva operación

Es hora de probar la nueva secuencia. Una de las trampas es que la gente tiende a discutir, en lugar de hacer pruebas; por lo tanto, es importante mantenerlos enfocados.

¡Hazlo! Es un poco como una prueba A / B. Realice pequeños experimentos y, si el sistema funciona, pase al sexto y último paso (no sin antes haber vuelto a probar y visualizar el nuevo sistema y haber recibido la aprobación de todos los involucrados).

Puedes hacer una nueva tabla de espaguetis. Mide los resultados y verás que has mejorado mucho.

6. Estandarizar el método

Convierta el nuevo método en un estándar, enseñando a las personas cómo aplicarlo. El reentrenamiento se realiza utilizando TWI / Instrucciones de trabajo (con elementos visuales que respaldan el proceso de aprendizaje).

¿AHORA QUE?

Un error muy común es pensar que después de establecer un nuevo estándar ha terminado. En cambio, debe esforzarse constantemente para mejorar aún más el estándar, ¿no es eso lo que significa la mejora continua?

En nuestra oficina en Lean Management Institute, por ejemplo, nuestra asistente de oficina y eventos, Evelien, establece una hora a la semana para repensar una parte de un estándar que cree que se puede mejorar. Podría ser la forma en que las personas se registran para un taller o el proceso de envío de libros.

Sin embargo, el desarrollo de un estándar debe comenzar desde el problema que estamos tratando de resolver, por ejemplo, una instancia en la que no se han entregado libros. Según la condición objetivo (la gente recibe los libros a tiempo), ¿qué pasos puedo tomar para implementar un estándar que asegure que se alcance la condición objetivo?

Una vez que conozca todos los pasos involucrados, así como la causa raíz de su brecha, puede crear un mejor estándar. Evelien solía imprimir etiquetas de dirección para el paquete en el que colocábamos los libros para entregar en lotes, en lugar de uno a la vez cuando llegaban los pedidos. Pensó que era un desperdicio dejar su escritorio y caminar hasta la impresora. Mientras nos preparamos para mudarnos a nuestra nueva oficina, nos aseguraremos de que tenga una impresora en nuestra librería, que puede controlar fácilmente con un iPad. De esta forma, cada pedido se procesará de forma inmediata.

ALGÚNOS CONSEJOS:

• Elija un pequeño proceso;
• Comprenda el problema observando el proceso hasta 10 veces;
• No estandarice por estandarizar;
• Las cosas pueden parecer pequeñas y sin importancia a veces, pero pueden crear grandes cuellos de botella en algún otro lugar del proceso;
• Utilice el trabajo estandarizado cuando tenga nuevas contrataciones o muchos trabajadores temporales, para asegurarse de que la capacitación requiera un día en lugar de una semana (SW puede ayudar a determinar la cadencia de la capacitación en general; muchas empresas prueban si las personas recuerdan el estándar cuando regresan de las vacaciones y, si no lo hacen, los vuelven a capacitar);
• Asegúrese de que no se señalen con el dedo: si las personas le muestran lo que hacen y cómo lo hacen, quieren estar seguros de que no van a ser criticados por ello.

Especialmente al principio, la gente verá el desarrollo de un estándar como mucho trabajo para algo que, en el “gran esquema de las cosas”, tiene un impacto bastante pequeño.

Sin embargo, cuando aprende a trabajar con personas en estándares, es cuando las cosas comienzan a mejorar en su organización. A menudo escuchamos que no hay Kaizen sin trabajo estandarizado: y de hecho, ¿qué sería Kaizen sin estándares, si no un montón de mejoras diferentes para un montón de personas diferentes? En tal escenario, la mejora de una persona podría ser la pérdida de otra persona y viceversa.

Fuente: PLANET LEAN