Cómo Hoshin nos está dando un propósito común

En todas sus operaciones en América del Sur, ME Elecmetal había estado buscando formas de mejorar las capacidades de resolución de problemas e involucrar a más personas en la búsqueda de objetivos estratégicos durante bastante tiempo. Es con este desafío en mente que comenzamos a hablar con Instituto Lean Chile sobre la posibilidad de introducir Hoshin Kanri.

Pero Hoshin no fue nuestra primera aventura en el mundo lean. A lo largo de los años, hemos experimentado con varias técnicas de mejora, desde TPM hasta kaizen, especialmente en operaciones. De hecho, el sistema Lean que presentamos (y, más tarde, nuestro trabajo hoshin, con un enfoque particular en A3 Thinking) se combinó con nuestro sistema de gestión preexistente: ME Elecmetal Way. Cuando comenzamos nuestra colaboración con Lean Institute Chile con una serie de proyectos piloto destinados a abordar problemas específicos, tanto operativos como administrativos, rápidamente nos dimos cuenta de lo bien que se combinaban los dos sistemas.

Lo que inmediatamente hizo que Lean fuera atractivo para nosotros fue la oportunidad de aumentar la capacidad de nuestra gente para comprender y resolver problemas. De hecho, los pilotos Lean que ejecutamos mostraron a todos de lo que es capaz el Pensamiento Lean: nuestra gente se sintió escuchada y vio que tenía un papel que desempeñar para garantizar el éxito de la empresa. En este sentido, estos proyectos iniciales y la estructura organizativa horizontal y más participativa que permitieron vislumbrar a todos fueron fundamentales para asegurar el apoyo de primera línea que necesitábamos para iniciar nuestras actividades Hoshin.

Como Gerente General, no me tomó mucho tiempo ver el inmenso potencial que tenía la filosofía Lean para conectar una capacidad mejorada de resolución de problemas con nuestra estrategia.

HOSHIN AL RESCATE

ME Elecmetal ya tenía mucha experiencia entendiendo el contexto en el que tiene que operar. Gracias a la investigación de mercado y la excelente información que recibimos de nuestra oficina corporativa, generalmente nos encontramos bien equipados para evaluar la situación que nos rodea y diseñar la mejor estrategia para ello. Lo que nos faltaba era una manera de involucrar a más personas en el despliegue de esa estrategia, motivarlos y resolver problemas de manera más efectiva.

Críticamente, la estrategia a menudo significa mucho más que la eliminación de desperdicios. Cumplir con una estrategia puede implicar desarrollar un nuevo producto o ingresar a un nuevo segmento de mercado, por ejemplo. En nuestra mente, la clave para lograr tales objetivos es conectar a tantas personas como sea posible con nuestra estrategia. Creemos que Hoshin era el eslabón perdido de la cadena.

Conscientes del hecho de que la introducción de Hoshin representaría un gran cambio, obsequiamos a todos una copia del libro de John Shook, Dirigir para aprender. Los primeros tres niveles de liderazgo en la organización, alrededor de 70 personas, fueron luego capacitados en Lean y Hoshin. Durante el primer año, los entrenamientos eran físicos, pero tuvimos que pasar a lo virtual en cuanto comenzó la pandemia. Curiosamente, el Covid-19 nos ayudó, porque nos obligó a aprovechar el poder de las herramientas digitales para permanecer cerca mientras estábamos separados. Con Hoshin, esta capacidad de hacer un seguimiento y continuar comunicándose con todos los miembros del equipo fue muy importante.

Bajo el nuevo sistema Hoshin, extrapolamos los principales desafíos de cada año y asignamos un A3 estratégico a cada uno de ellos, para garantizar que haya una clara propiedad del problema y que se realice un seguimiento. Después de convertir a los vicepresidentes y altos directivos en facilitadores del proceso A3, empezamos a ver un cambio en la forma en que las personas percibían trabajar para la empresa: hoy sienten que son dueños de la estrategia y están más conscientes de lo que sucede en el negocio. Rápidamente notamos cuántas grandes contribuciones a la mejora del proceso surgieron de las interacciones inesperadas generadas por procesos como Catch Ball.

Con la ayuda de Lean Institute Chile, pudimos asegurar la aceptación de Hoshin a nivel gerencial (algo con lo que habíamos luchado mucho en el pasado, por ejemplo con cosas como TPM) y aclarar de qué manera nuestro estilo de liderazgo tenía que cambiar. . Para algunos, estos cambios fueron difíciles de aceptar, especialmente para aquellos que eran más prácticos y tendían a querer desarrollar un A3 por su cuenta de principio a fin. A pesar de la frustración y las muchas dificultades, logramos empoderar a las personas lo suficiente como para confiar en el nuevo sistema (la disciplina era muy importante aquí): los A3 condujeron a resultados positivos que se convirtieron en excelentes ejemplos que pudimos aprovechar para apoyar la transformación cultural de la empresa.

Hoy, parece haber un entendimiento de que Lean y Hoshin están aquí para quedarse. Personalmente, creo que, después de la pandemia, vivir y respirar lean y hoshin es realmente la única forma viable de asegurar el futuro de una empresa. Las nuevas generaciones no quieren trabajar en organizaciones administradas de manera de comando y control; en cambio, quieren ser empoderados y desafiados todo el tiempo. Hoshin brinda a las personas el espacio y la oportunidad de contribuir a la estrategia, sin mencionar el crecimiento profesional: tres años después de nuestra implementación de Hoshin, ya hemos visto a muchas personas cambiar su rol o asumir más responsabilidades.

ELIGE TUS BATALLAS

A lo largo de los años, mientras buscábamos estructurar nuestro sistema de gestión, hemos hecho un uso extensivo del Cuadro de Mando Integral. A pesar de que esta y otras herramientas nos han acostumbrado a manejar muchos datos y trabajar con tableros, encontramos que el Balanced Scorecard es algo estéril y muy difícil de explicar a las personas. Mientras buscábamos formas de acercar la estrategia a nuestros empleados y mejorar su ejecución, presentamos el sistema de “Guerra y Batallas” de Franklin Covey, esencialmente, una forma de traducir KPI complejos en una narrativa manejable que las personas puedan entender fácilmente. Este sistema se basa en la idea, en verdad muy parecida a la de Hoshin, de que tú eliges las batallas que ganan la guerra. Comenzamos con este sistema hace unos seis años, pero todavía teníamos problemas para implementarlo en los niveles más bajos del negocio para que las personas se enfrentaran a esas batallas. Hoshin cambió las cosas: conectó a todos con la estrategia y aportó una nueva lógica a su implementación. Era la pieza faltante del rompecabezas.

Todavía tenemos un largo camino por recorrer, sin embargo, Hoshin ya nos está fortaleciendo como negocio. No solo nos hemos vuelto más efectivos al enfocarnos en nuestras metas, sino que también se observa un mejor ambiente en el trabajo, con más empatía, mejores interacciones y una mayor colaboración.

Tanto nuestro desempeño como nuestra capacidad para ejecutar nuestra estrategia han mejorado mucho. En 2021, obtuvimos resultados históricos en todas las operaciones de América del Sur: nuestros resultados financieros mejoraron un 148%, redujimos la chatarra en un 75% y aumentamos la producción en un 30%. Esto no hubiera sido posible si todos en ME Elecmetal no se sintieran parte del mismo proyecto. Nuestra gente entiende el panorama general ahora y cómo su trabajo contribuye a ello.

COMENTARIOS DEL ENTRENADOR

Por Rodrigo Calderón , Presidente, Instituto Lean Chile

Ha sido muy gratificante observar el cambio cultural que está experimentando el liderazgo en ME Elecmetal. Esta transformación se basa en tres comportamientos clave de liderazgo: hacer preguntas, ofrecer ayuda y estar presente en el gemba. Todavía hay desafíos (necesitamos llegar hasta el 100 % de las personas), pero lo que hemos visto hasta ahora nos da mucha confianza en el impulso de ME Elecmetal para hacer que Hoshin sea una segunda naturaleza para todos.

Fuente: PLANET LEAN