Mapeo de Flujo de Valor en un entorno de bajo volumen/alta combinación

Entonces alinearíamos los productos por flujo. Por ejemplo, en una planta de fabricación, en lugar de tener productos agrupados por caderas, rodillas y hombros, los agruparíamos por “Torno-Fresado vertical-Fresado vertical” o “Torno-Fresado/Torno-Fresado” o “Grabado láser- flujos de proceso de envasado no estéril – etiquetado” . Podrían haber sido manzanas vs. naranjas vs. peras en apariencia, pero si todos usaron el mismo flujo, ese fue nuestro punto de partida.

Después de agrupar los flujos producto por producto, podríamos comenzar a identificar el volumen, el ritmo y la capacidad necesarios para cada flujo. A veces, esto significaba que los productos A, C y X se agruparían, aunque tradicionalmente se consideraban no relacionados y, en última instancia, no se parecían en nada. Esto creó Flujos de Valor individualizados más pequeños dentro de la organización en general: algunos con 300 productos, otros con 50 y otros con solo uno o dos. Una vez que comprendimos esto, supimos cuántas “unidades” de fabricación (por ejemplo, máquinas, procesamiento secundario, mano de obra, etc.) necesitaríamos para cada Flujo de Valor . Esto alimentó nuestra planificación de capacidad. Al final, nuestro VSM terminó pareciéndose a la imagen del encabezado de arriba.

Este trabajo general de planificación estratégica le permite determinar dónde comenzar a mapear y qué porcentaje de su negocio representa cada flujo. Si agrega los márgenes actuales y los informes de variación (si tiene los datos) del flujo de valor combinado y el detalle por cada familia de productos más pequeña dentro del flujo, puede comenzar a tomar algunas decisiones inteligentes en las que VSM probablemente generará ganancias más significativas para la organización. .

Por ejemplo, nos enfocamos en un flujo de valor combinado que representaba varios cientos de productos y redujimos el tiempo de cambio promedio de 10 horas a solo 30 minutos. No solo un minuto, pero aun así una reducción del 95 por ciento en el tiempo perdido entre pedidos que significó la diferencia entre perder dinero y obtener una ganancia decente en toda la gama de productos.

Empezamos a ver un crecimiento significativo una vez que definimos y mejoramos el 50 por ciento de nuestros ingresos usando esta estrategia. Nos dirigimos a un año para esta parte inicial de la transformación después de calcular cuántos “eventos” necesitaríamos para realizar estos cambios Y lograr que un gran porcentaje de nuestro personal también se involucre en el cambio cultural. Y las cosas solo mejoraron a partir de ahí: una vez que alcanzamos el 80 por ciento de nuestros ingresos, el cielo era el límite.

Lo desafío a que dedique algo de tiempo para considerar intencionalmente los flujos de valor de su organización, o sus familias de productos si no piensa en términos de flujos de valor, y extraiga sus flujos. Es posible que encuentre oportunidades ocultas dentro de sus suposiciones actuales, o quizás solo encuentre un punto de partida para transformar su negocio de LVHM.

¿Ya tuvo éxito al definir y mejorar los flujos de valor en un entorno LVHM? Comenta sobre tu experiencia a continuación para ayudar a otros en su viaje Lean.