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ARTÍCULO: Abordar el cambio climático nos obliga a repensar todo lo que hacemos como sociedad. Aquí hay tres lecciones lean que pueden mostrarnos el camino a seguir.

Autor: Daniel T Jones , cofundador del Pensamiento Lean

DE LA COMPETITIVIDAD A LA SUPERVIVENCIA

Vivimos en épocas muy diferentes a cuando descubrimos la Lean por primera vez hace más de 30 años. Estamos en medio de una crisis climática que amenaza nuestra propia existencia en este planeta, y es obvio que esto requiere una respuesta muy diferente a la que hemos hecho hasta ahora. De hecho, ya no se trata de competitividad, sino de supervivencia.

Hacer frente a esta crisis significa repensar todo lo que hacemos: las tecnologías que usamos, los productos y servicios que brindamos, las fuentes de energía que usamos, las cadenas de suministro de las que dependemos, la huella global que producimos y los sistemas de gestión que tenemos en nuestro lugar. Organizaciones. Al final, son las decisiones y acciones de millones de empresas y personas las que determinarán cómo sobreviviremos a esta década crítica.

A menudo, Lean se percibe como un método ascendente para aumentar la competitividad al eliminar el desperdicio, pero esto es solo una fracción de su verdadero potencial. Hasta ahora, el Pensamiento lean ha ayudado a mejorar muchos procesos clave en las grandes operaciones de nuestras mayores corporaciones, que considero el legado de la era de la producción en masa. Los líderes de la industria estaban ansiosos por ver cambios drásticos en el desempeño, pero muchos de ellos no se sentían lo suficientemente desafiados como para cambiar sus comportamientos para sostenerlos.

¿Podría la crisis climática forzar un replanteamiento más fundamental de la forma en que pensamos y actuamos, liberando todo el potencial del pensamiento Lean? ¿Qué lecciones podemos extraer de nuestras experiencias con Lean que puedan ayudarnos a abordar la emergencia climática? Veo tres lecciones clave, que describo a continuación. Pero primero, resumamos los cambios fundamentales provocados por el pensamiento Lean en las últimas tres décadas.

LA REVOLUCIÓN DE TOYOTA

El período de la posguerra vio el despliegue de conocimientos especializados dentro de las organizaciones, en funciones y departamentos y en máquinas más grandes, fábricas, almacenes, etc. Cada una de estas actividades fue “gestionada por números” y por sistemas de control (como MRP, ERP y SAP) para optimizar su uso, manteniendo cada actividad ocupada. Asimismo, cada departamento que desarrollaba nuevos productos entregaba su trabajo al siguiente departamento, y así sucesivamente hasta el lanzamiento. La estrategia, por lo tanto, se centró en asegurar posiciones dominantes en los mercados a través de la marca y el marketing. Las externalidades eran responsabilidad de los gobiernos y las cadenas de suministro tejían telas de araña en todo el mundo para aprovechar el transporte barato y las ubicaciones de bajos salarios, incluida China. La gran cantidad de desperdicio y la falta de flexibilidad en estos sistemas se ignoraron en gran medida.

Hace más de 30 años, Toyota mostró al mundo cómo ir más allá: duplicar la productividad, eliminar defectos de calidad y diseñar nuevos productos en la mitad del tiempo. Por un lado, lo hicieron integrando actividades de producción en flujos de valor y sincronizando estos flujos de valor con las necesidades de los usuarios. Hacer que los sistemas integrados complicados funcionen depende de que cada paso sea siempre totalmente capaz de completar la tarea y de responder rápidamente a las interrupciones o deslices. También depende de poder trabajar según la demanda de los usuarios, más que de una cadena de pronósticos que amplifiquen la señal en sentido ascendente. Y en un compromiso compartido de colaborar para resolver problemas en un punto que generen beneficios en otras partes del sistema.

Por otro lado, Toyota también integró sus actividades de desarrollo en un proceso continuo, diseñando nuevos productos con una cadencia regular. Cada familia de productos está dirigida por un poderoso ingeniero jefe, encargado de examinar las necesidades cambiantes de los usuarios, las opciones tecnológicas y las experiencias de producción para definir los problemas que se abordarán en esta generación de productos y en la siguiente. El ingeniero jefe también articula los recursos requeridos por el equipo para resolver esos problemas y revisa periódicamente el progreso con el equipo en una sala de proyectos visuales o en Obeya. En lugar de saltar a las soluciones, el equipo explora soluciones técnicas alternativas simultáneamente, de modo que el diseño resultante pueda avanzar rápidamente hasta el lanzamiento. En cada etapa, el aprendizaje se revisa y captura para uso futuro. Inspirado en el ejemplo de Toyota, el desarrollo de software ha pasado por una progresión similar, de Agile a Scrum y DevOps, con una mejora continua del diseño modular y las pruebas que les permiten pasar de lanzamientos semestrales a diarios.

APRENDER RESOLVER PROBLEMAS

La primera lección muy importante que podemos extraer de Lean al descubrir la mejor manera de abordar el cambio climático es que los sistemas integrados solo funcionan si todos los empleados se dedican a estabilizar su trabajo, responder a las interrupciones y utilizar la resolución científica de problemas para realizar mejoras detalladas. al sistema. Si bien los pasos de rutina se pueden automatizar, la toma de decisiones humana es indispensable, particularmente en tiempos inestables y que cambian rápidamente. La resolución acumulativa de problemas crea las capacidades para hacer frente a los cambios, las tareas más complejas y los nuevos desafíos. Este es un aporte crucial, junto con los comentarios de los usuarios, para diseñar productos y procesos de próxima generación y escalar rápidamente nuevas tecnologías a través de iteraciones sucesivas.

El desarrollo de estas capacidades a través del “aprendizaje mediante la resolución de problemas” no ocurre por casualidad . Debe ser parte de un proceso de mejora estructurado en el que los líderes de equipo y gerentes de todos los niveles son responsables de desarrollar las capacidades de sus subordinados, apoyados por una red de sensei (maestros) que guían a los alumnos, incluidos los altos ejecutivos, haciendo preguntas y ayudando. ellos para reflexionar sobre las lecciones aprendidas de cada ciclo de resolución de problemas. Este compromiso con el aprendizaje y el desarrollo personal crea una cultura de “respeto por las personas” y propiedad en lugar de tratar a los empleados como activos disponibles. Lo bien que se movilicen estas capacidades será un testimonio de la seriedad con la que los líderes ven la crisis climática.

VER TODO

La segunda lección es la importancia de ver el desempeño y el impacto de todo el sistema y del flujo de valor extendido con sus principales afluentes. He ayudado a equipos ejecutivos a visualizar sus operaciones como un sistema de procesos interconectados. También he “recorrido” muchas cadenas de suministro extendidas en todo el mundo y descubrí que las economías de escala y las ventajas de los costos laborales están más que compensadas por las ganancias de la sincronización y el codesarrollo. Por ejemplo, las piezas para un sistema automotriz fabricadas en 14 plantas diferentes en China, Japón, Brasil y Europa tardaron hasta 630 días en llegar a un cliente en los EE. UU. El producto de próxima generación se fabricó con herramientas del tamaño adecuado en secuencia de proceso en nueve plantas a una distancia de transporte del cliente, lo que redujo el tiempo de entrega a 37 días y eliminó tanto el envío como la agilización del transporte aéreo.

La proximidad no es suficiente, pero permite a los socios de la cadena de suministro que se comprometen a desarrollar las capacidades para mejorar continuamente la sincronización de sus operaciones conjuntas. El propósito de “Just-in-Time” es revelar los próximos problemas en los que deben trabajar los equipos, en lugar de optimizar la logística de larga distancia, como a menudo se informa erróneamente. La crisis climática presenta la oportunidad de repensar la lógica de la ubicación y construir complejos de suministro dinámicos en cada región. Esto también plantea interrogantes sobre el enfoque que prevalecerá en el futuro, ya sea centralizando la producción en grandes plantas o distribuyéndola en plantas del tamaño adecuado más cercanas a los clientes. Ver todo el sistema también es clave para comprender su impacto en el medio ambiente y en la economía circular, desde el reciclaje hasta la reutilización.

TOMA DE DECISIONES UTILIZANDO LA CIENCIA

La tercera lección es que el método científico es el ingrediente esencial en la gestión de sistemas integrados y “aprender mediante la resolución de problemas”. Deming destiló el método científico en su ciclo de resolución de problemas Plan Do Check Act (PDCA). Con el tiempo, Eiji Toyoda hizo operativo esto en un sistema comercial completo. PDCA es el lenguaje común para tomar y ejecutar decisiones en todos los niveles, desde la formulación de estrategias y los grandes saltos hasta las mejoras incrementales detalladas. Está integrado en un sistema de gestión del desempeño que rastrea el progreso, la estabilidad y las capacidades de la cadena de valor, en la visualización de lo “planificado” frente a lo “real” en todas partes, en salas visuales para la gestión de proyectos y la toma de decisiones estratégicas (Obeya), en un marco para la planificación. y realizar experimentos para encontrar soluciones que funcionen (A3), en un diálogo “catch-ball” arriba y abajo de la organización alineando las brechas de desempeño corporativo con las acciones propuestas para cerrarlas (Hoshin), y en “cadenas de ayuda” para escalar y eliminar los obstáculos para la mejora.

Este enfoque científico también impulsa el proceso estratégico para encontrar y definir en qué problemas de alto nivel debe enfocarse la organización. Esto es particularmente importante en tiempos de cambios profundos, enfrentando nuevos problemas que aún no sabemos cómo resolver, como sobrevivir a la crisis climática. Esto comienza con lo que Toyota llama “conciencia del problema”, encontrando las preguntas correctas para ser respondidas a través de la observación detallada de la situación actual y las posibilidades técnicas. Estos problemas luego se desglosan en partes manejables, estableciendo un sistema de medición para rastrear el progreso y enfrentarlos para abordarlos. Cada problema se enmarca como una brecha que se debe cerrar y las propuestas para hacerlo se solicitan a través del diálogo de Hoshin antes de que se lleven a cabo muchos experimentos diferentes para descubrir qué funciona y qué no. Por fin el conocimiento adquirido se captura y se comparte con los equipos de toda la empresa.

Este proceso de búsqueda de problemas de alto nivel es clave para que la arquitectura de resolución de problemas funcione y para aprovechar el poder creativo de la organización. Es un desafío para los líderes acostumbrados a decidir soluciones, a diseñar planes para entregarlos a expertos para que los implementen en toda la empresa y luego lidien con las consecuencias no deseadas. Este enfoque tradicional de la gestión ahoga el aprendizaje e inevitablemente conduce a la resistencia al cambio y a la protección de los activos y mercados existentes. Por el contrario, un enfoque esbelto de la estrategia y el aprendizaje proporciona una forma prometedora de abordar los desafíos de la crisis climática.

La ciencia ha sido fundamental para comprender lo que está sucediendo en el sistema climático global y el pensamiento científico será fundamental para responder a él y para nuestra supervivencia. Las nuevas tecnologías serán importantes, pero también lo será nuestra capacidad para ampliarlas lo suficientemente rápido e integrarlas en nuestras vidas. Aprender a utilizar la resolución científica de problemas en el trabajo también brindará a millones de personas una experiencia directa de la importancia del pensamiento científico. Esta democratización de la ciencia podría ser uno de los legados duraderos del pensamiento Lean.

Para leer un A3 al revés, comience con el lado derecho del A3 y retroceda haciendo las siguientes preguntas, todas las cuales deberían vincularse con el propósito del A3 y la brecha que el propietario del A3 está tratando de cerrar:

 

  • ¿El estándar o procedimiento recién redactado cumple con las expectativas del cliente (interno / externo)?
  • ¿Se estandarizó el nuevo proceso basándose en el seguimiento del proceso después de la implementación de la contramedida?
  • ¿Se probaron las contramedidas (mediante el seguimiento) para abordar la (s) causa (s) raíz del problema?
  • ¿La (s) causa (s) raíz que se está abordando se ocuparon del punto de ocurrencia en el proceso?
  • ¿Se cumplió el objetivo que se estableció al abordar el punto de ocurrencia (cuánto y para cuándo)?
  • Al alcanzar el objetivo, ¿se abordó el problema priorizado (una brecha más pequeña)?
  • Al abordar el problema priorizado, ¿se redujo algún porcentaje de la brecha más grande?
  • ¿Reducir la brecha en algún porcentaje lo ayudó a mejorar un indicador clave de desempeño?
  • ¿Mejorar un indicador clave de desempeño en algún porcentaje lo ayudó a alcanzar su objetivo final (propósito para la resolución de problemas)?

Si descubre que puede leer el A3 de izquierda a derecha y luego de derecha a izquierda Y responder todas las preguntas anteriores, entonces pasó la prueba lógica de causa y efecto entre los pasos del PDCA en ambas direcciones, de ida y vuelta.

Si no puede mantener la lógica, podría significar algunas cosas:

  • Saltó a una solución demasiado rápido, solo resolvió un síntoma
  • Basaste tu A3 principalmente en suposiciones y opiniones
  • No “fue y vio” el proceso en persona, en el gemba
  • No entabló un diálogo real con las personas que realmente hacen el trabajo

Estos son solo algunos de los factores que influyen en la resolución ineficaz de problemas. Si está “haciendo” o “llenando” un A3 detrás de su escritorio, puedo decir que la mayoría de las veces no podrá responder las preguntas anteriores.

Recuerdo que mis entrenadores japoneses a veces me decían: “Tuviste suerte … ¡La suerte no es sostenible!” Esto es representativo del pensamiento detrás de las infames marcas de “bolígrafo rojo” que algunos de nosotros hemos obtenido en nuestros A3 de nuestro sensei a lo largo de los años. Ahora que conoce el secreto, depende de usted comprender, practicar y desarrollar a los demás en este proceso de pensamiento A3. Si está dispuesto a invertir tiempo, lo que obtendrá es una metodología probada con resultados repetibles y sostenibles. Utilizar el pensamiento A3 con los miembros de su equipo es una forma de liderar y aprender simultáneamente. Está bien no tener todas las respuestas y, en cambio, aprender juntos, fomentando la confianza y el respeto mutuos. Pruébelo, ponga a prueba a los miembros de su equipo. Te prometo que te hará pensar de manera diferente sobre PDCA y el A3.

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