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Artículo: Cuando enfatizamos los sistemas y roles, pero no alentamos y apoyamos al Kaizen, no podemos esperar aprovechar todo el potencial del pensamiento Lean como una revolución cognitiva.

Autores (de izq. a der.): Michael Ballé: es un autor Lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France. Dan Jones: es el cofundador del Movimiento Lean. Jacques Chaize: fue director ejecutivo de Danfoss Water Controls. Orest (Orry) Fiume: fue vicepresidente de finanzas y administración y director de The Wiremold Company, que obtuvo reconocimiento internacional como líder en la gestión empresarial ajustada en pensamiento Lean.

Las organizaciones tienen dos desafíos fundamentales: primero, brindar un servicio útil hoy y recibir un pago por él (para continuar brindándolo) y, segundo, brindar un servicio útil y recibir un pago por él mañana.

La solución principal para el primer desafío siempre ha sido buscar volumen a través de procesos rígidos para recibir el pago hoy, y comunicar los grandes planes para el mañana sin una idea clara de cómo llegar allí, aparte de comprar empresas o comprar nueva tecnología. La automatización y el taylorismo fueron las ideas revolucionarias para los procesos rígidos, impulsados ​​por la administración por objetivos financieros a corto plazo. Ahora, la automatización digital ofrece nuevas oportunidades para extender los procesos rígidos más allá de la producción a todas las funciones de la empresa.

La desventaja del enfoque convencional siempre ha sido la disminución de los rendimientos: aumento de la insatisfacción del cliente, escaso compromiso de los empleados, enorme desperdicio financiero en errores de gestión y fragilidad ante catástrofes causadas por escatimar en mantenimiento, capacitación o por la compra de repuestos de baja calidad en todo el mundo en precios muy bajos. Esta desventaja a menudo se acepta como “schumpeterian”: las empresas más antiguas son reemplazadas por otras más nuevas a medida que se vuelven rígidas y mueren. El desperdicio para la sociedad es colosal, pero a los ejecutivos que impulsan esto realmente no les importa: siempre pueden abandonar el barco y encontrar otro lugar para exprimir para obtener resultados a corto plazo.

La solución Lean es radicalmente diferente. Su objetivo es el éxito a largo plazo de la organización, no solo el valor para los accionistas a corto plazo. Como me dijo una vez un sensei de antaño, el pensamiento Lean equilibra continuamente el éxito de hoy con el éxito de mañana: sin éxito hoy, no se puede tener éxito mañana, es bastante obvio, pero, de manera más profunda, sin apuntar al éxito mañana, no se puede realmente involucrar a todos en el éxito hoy. Solo puede convertirlos en esclavos en procesos estandarizados.

Como explica el veterano de Toyota Tatsuhiko Yoshimura, Lean comparte con la solución convencional el entendimiento de que una organización está hecha de sistemas y herramientas por un lado y roles y responsabilidades por el otro.

Pero cuando el pensamiento dominante asume que los sistemas y herramientas combinados con roles y responsabilidades son suficientes para garantizar el desempeño (básicamente, en caso de duda, agregue más sistemas y herramientas y reorganice roles e incentivos para asegurarse de que las personas asuman sus responsabilidades, el principal-agente teoría dominante), Pensamiento Lean agrega un tercer ingrediente más misterioso: el espíritu Kaizen.

Pero cuando el pensamiento dominante asume que los sistemas y herramientas combinados con roles y responsabilidades son suficientes para garantizar el desempeño (básicamente, en caso de duda, agregue más sistemas y herramientas y reorganice roles e incentivos para asegurarse de que las personas asuman sus responsabilidades, el principal-agente teoría dominante), Pensamiento Lean agrega un tercer ingrediente más misterioso: el espíritu Kaizen.

El espíritu Kaizen marca la diferencia hoy y mañana:

  • Hoy: una cultura de resolución de problemas y mejora de pequeños pasos orientada hacia una mayor satisfacción del cliente (de hecho, Kaizen se trata de acercar la creación de valor a los clientes) impulsa el rendimiento al permitir que los colaboradores contribuyan de tres maneras. Uno, hacer su trabajo de manera más consciente para los clientes. Dos, convertir las ideas de mejora en sugerencias y recibir el apoyo de sus supervisores para implementarlas. Tres, participar en talleres de mejora para hacer evolucionar los procesos y buscar siempre un mejor desempeño.
  • Mañana: comprender qué está cambiando en el mercado, tanto con las preferencias de los clientes como con las nuevas ofertas, para permitir cambios internos. Estos cambios se implementan a través del trabajo en equipo, lo que significa compartir con otros departamentos y funciones de qué cambios se prevén para que los problemas causados ​​por los cambios sean bien entendidos por todos y trabajados de manera sistemática. Aunque aparentemente es más lento que simplemente comprar una nueva función o imponer cambios a través de la gestión de proyectos impulsada por consultores, este enfoque más cuidadoso del cambio continuo ofrece resultados mucho mejores al enseñar a la organización a adaptarse continuamente y a ser buena en eso.

Tres nuevos libros escritos por veteranos de Toyota ilustran cómo se hace esto. Con The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement, Sadao Nomura nos muestra cómo un impulso incansable para mejorar la calidad y reducir los plazos de entrega genera volúmenes, en ese orden. En Welcome Problems, Find Success; Nate Furuta explica cómo la búsqueda y la resolución de problemas son las habilidades clave que permiten el éxito a nivel estratégico al impulsar la capacidad para hacer realidad los planes estratégicos. En Aprendiendo a Liderar, Liderando para Aprender; Isao Yoshino y Katie Anderson describen cómo el aprendizaje permanente es la raíz del misterioso ingrediente del “espíritu Kaizen” y el corazón del éxito a largo plazo de Toyota a través de todas las crisis de mercado imaginables.

Los tres libros atestiguan el hecho de que no existe una “magia Toyota” especial: la gente no “capta” el espíritu Kaizen solo porque se unen a Toyota, y de hecho muchas de las historias que cuentan son de áreas donde el desempeño se retrasa y la moral es baja precisamente porque los ejecutivos se enfocan en sistemas y roles a expensas de alentar y apoyar al Kaizen. La cultura Toyota, sin embargo, reconoce la importancia de este espíritu Kaizen y tiene formas de enseñarlo e inculcarlo, si no perfectamente, al menos sistemáticamente, a menudo recurriendo al “sensei”, maestros experimentados en el fomento de una cultura Kaizen.

Pero ¿y si uno no forma parte del grupo de empresas Toyota? Los cuatro nos hemos estado haciendo esta pregunta desde mediados de la década de 1990. Dan, como cofundador del movimiento Lean y el evangelizador de Lean en muchos campos nuevos, desde el comercio minorista hasta el cuidado de la salud; Orry como Director Financiero de uno de los cambios Lean más exitosos, Wiremold; Jacques como director general de su propia empresa y líder de su transformación Lean; y Michael como investigador de sistemas Lean, comenzando con proveedores de automóviles en la década de 1990 y extendiéndose a una amplia gama de empresas y hospitales desde principios de la década de 2000.

Nuestra conclusión es que al intentar “apoyarse” a sí mismas, la mayoría de las empresas fracasan precisamente porque siguen la ruta de instalar sistemas Lean y crear roles Lean, ya sean funcionarios Lean o gerentes de flujo de valor, e ignoran constantemente el tercer componente, el “espíritu Kaizen, ”Principalmente porque sus líderes ni siquiera creen que existe. Cuando analizamos las transformaciones Lean exitosas, vimos que los líderes Lean utilizan las herramientas y los sistemas Lean para:

  1. Utilice Just-in-time en toda la red de suministro para enfocar a la organización en los problemas correctos, descubriéndolos primero y expresándolos como desafíos clave que deben resolverse para “arreglar la base y hacer crecer el negocio”.
  2. Fomente una cultura de resolución de problemas y “¡Kaizen ahora!” para que cualquiera pueda participar tanto en la resolución de problemas como en la búsqueda de problemas, y para que la jerarquía se convierta en una cadena de ayuda que respalde la competencia en lugar de una cadena de subordinación que imponga el cumplimiento.
  3. Reinvertir las ganancias de reducción de costos de la eliminación de desperdicios en nuevos productos y nuevas capacidades para continuar brindando valor a los clientes mañana y hoy, permitiendo Kaizen a nivel de empresa.

Sin embargo, la forma en que lo hacen los líderes es donde las cosas se ponen interesantes y complicadas. Descubrimos que los líderes Lean no simplemente delegan la implementación de sistemas y herramientas Lean a personas con nuevos roles y responsabilidades Lean. Se transforman antes de transformar sus organizaciones. Entienden que los sistemas y las personas Lean no valen nada sin la capacidad de aprovechar los sistemas y roles: la competencia para captar y desarrollar el espíritu Lean.

Descubrimos que esta competencia de estrategia Lean se divide en cuatro prácticas clave: encontrar problemas, enfrentar problemas, enmarcar desafíos y formar soluciones involucrando a todos en todo momento:

  1. Encontrar: Nuestras mentes reconocen espontáneamente los problemas habituales y saltan a las soluciones habituales. Más importante aún, la configuración predeterminada de nuestra mente es aplicar una solución habitual y conocida a cualquier problema nuevo que se presente. La búsqueda de problemas es un ejercicio de descubrimiento que requiere una mentalidad abierta y mirar más allá de lo inmediato para comprender y encontrar consenso sobre cuáles son realmente los problemas, y cómo son los nuevos líderes Lean que pasan tiempo en el espacio de trabajo para observar las condiciones de trabajo, discutir los problemas con la gente, y anímelos a encontrar su voz: expresen sus preocupaciones, formulen problemas y sugieran mejoras.
  2. Enfrentar: Los colectivos son muy buenos para ignorar lo obvio y concentrarse en lo que ya saben hacer. De hecho, nuestra mente reduce naturalmente los problemas complejos a la parte que sabemos cómo resolver. Analizar un problema significa primero cuantificarlo y luego dividirlo en factores manejables. Algunos de estos factores se conocen, otros no. Enfrentar los problemas significa tener el coraje de enfrentar los factores desconocidos y mirar las cosas que actualmente no sabemos cómo hacer en absoluto (así como verificar las suposiciones sobre problemas “conocidos”, nada peor que pensar que sabes algo cuando no es así). Enfrentar el problema es el acto de abordar la parte del problema que parece intratable o imposiblemente fuera de su alcance.
  3. Estructurar: nadie resuelve grandes problemas por sí solo. Lo que hace que los humanos sean tan distintivos y exitosos en la realización de cosas imposibles, como construir catedrales, enviar personas al espacio, curar enfermedades o hacer crecer una economía global, es su capacidad para cooperar en proyectos comunes. Para resolver problemas imposibles, primero hay que aprender a explicarlos de manera sencilla para que todos puedan ver su parte y pensar en cómo contribuir. “Reducir las emisiones de carbono para frenar el calentamiento global provocado por el hombre” es un marco claro para un problema complejo. Esto no hace justicia a la complejidad del problema, pero da una dirección clara para que todos se involucren en el problema y participen voluntariamente en los esfuerzos para resolverlo. Por ejemplo, Furuta afirma, “Una declaración hoshin debe mostrar claramente a todas las personas las brechas de su organización entre la condición objetivo y la condición actual. Y debe proporcionar a todos un espacio para su propia interpretación de la declaración a fin de aplicar su responsabilidad específica y los medios para establecer medidas con las que medir el progreso “.
  4. Formar: las nuevas ideas rara vez se ven bonitas: parecen extrañas, incómodas e inaccesibles. Sin embargo, a medida que las personas consideran una nueva idea y la prueban de diferentes maneras, en términos Lean, a medida que yokoten (copian y mejoran), las ideas innovadoras toman forma y pueden generar verdaderas innovaciones organizativas. Los líderes Lean aprenden a reconocer el pensamiento poco ortodoxo, guían a las personas para que sigan el proceso PDCA para refinar su pensamiento y luego los animan a perseguir sus ideas hasta el final del cambio organizacional. De hecho, dirigen su organización observando qué cambios están ocurriendo (y cómo están desafiando a la empresa), qué cambios están llevando a cabo todos y cómo coordinarlos mejor para que la empresa siga buscando la mejor calidad y productividad al mismo tiempo. cambia. La organización no se transforma por una fuerza externa, sino que realmente se forma a partir de las ideas e iniciativas de todos.

Esta forma de pensar es una desviación profunda del enfoque de implementación habitual que se enseña en la mayoría de las escuelas de negocios, donde el líder define la situación, decide la mejor opción, impulsa su implementación a través de la organización y luego se ocupa de las consecuencias inevitables de las decisiones hechas en una sala de reuniones y no desde cero. El pensamiento taylorista en el despliegue de procesos a través de la subordinación y los objetivos puede ser efectivo a corto plazo, pero también molesta a todos porque ignora las condiciones locales e inevitablemente termina en un lío inextricable. El despliegue parece atractivo desde la sede, pero todos sabemos lo que sucede a continuación. La forma, por el contrario, se trata de obtener una aceptación temprana del compromiso y lograr un efecto indirecto en toda la organización. Por ejemplo, el concepto original de TQM de Kaoru Ishikawa era la gestión de la participación voluntaria de todos en la calidad. Las contramedidas se exploran y discuten ampliamente a través de las fases de búsqueda, enfrentar y estructurar y luego se aceptan rápidamente a medida que surgen de la propia experiencia de las personas con las nuevas ideas.

El Pensamiento Lean es una revolución cognitiva, no organizacional. Puede organizar su empresa por flujos de valor tanto como desee, pagar consultores por programas Kaizen blitz, capacitar a toda su organización en conceptos Lean, pero siempre y cuando no pague el flautista e invierta en comprender el espíritu Kaizen usted mismo y cómo para mantenerlo entre su personal, nada sucederá más allá de las ganancias a corto plazo de las frutas que están al alcance de la mano. La gente necesita significado. Necesitan alinear la creación de sentido (dar sentido a lo que el liderazgo está tratando de hacer) y la creación de significado (qué significa para mí) o, en términos de Toyota, alinear la realización personal y el destino corporativo. Las personas deben unirse a un programa con un propósito basado en el cliente, actividades claras, participación en los cambios y una parte justa del éxito. Esto comienza con un cambio radical en la mentalidad de liderazgo: el verdadero significado del Pensamiento Lean.

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