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Artículo: Cómo el pensamiento A3 te ayuda a superar la parte más desafiante pero vital de la resolución de problemas.
El Autor: David Verble ha sido consultor de mejora del desempeño y entrenador de liderazgo desde 2000. Antes de eso, trabajó para Toyota en América del Norte durante 14 años, primero como agente de cambio interno y luego como gerente de desarrollo de recursos humanos en la planta y a nivel de América del Norte.

Es parte de la naturaleza humana ver o escuchar algo que llamamos un “problema” y pensar más allá de la situación hacia una solución. Sacar conclusiones precipitadas nos hace perder información crítica que necesitamos para identificar el problema. Cuando asumimos que sabemos lo que está pasando con lo que pensamos que es una situación problemática, a menudo no “vamos a ver” lo que, específicamente, no está funcionando como debería. 

¿Por qué importa esto? No mirar con precisión lo que no funciona como se esperaba en una situación que nos preocupa, ya sea un proceso, un procedimiento, una política o un sistema, reduce nuestras posibilidades de cambiar efectivamente la condición que queremos eliminar. En una situación laboral, las condiciones o eventos que describimos como problemas, incluidas entregas perdidas y fechas límite o información, reelaboración, defectos, errores, sobrecostos, mala coordinación, empleados frustrados y resentidos, resultan cuando algo sucede (o no sucede) cuando estamos haciendo el trabajo. Si no nos detenemos a averiguar qué parte de la operación tiene un rendimiento inferior, tenemos pocas posibilidades de cambiar las cosas específicas que están creando la brecha de rendimiento. 

Es un hecho simple: no puede mejorar los resultados hasta que identifique y cambie lo que no funciona según lo planeado. Por lo tanto, para abordar un problema relacionado con el trabajo, primero debe reconocer que lo que le preocupa no existe de forma aislada. Eso es lo que hace que el pensamiento A3 sea el método ideal de resolución de problemas. El enfoque es una forma práctica y poderosa de identificar con precisión el problema que debe resolver. 

Comprensión de cómo abordar la resolución de problemas A3 

El primer desafío en la resolución de problemas A3 es comprender la situación de desempeño en la que existe la condición no deseada, lo que generalmente significa responder algunas preguntas clave:  

  • ¿Cómo se relaciona lo que me preocupa con el rendimiento necesario? 
  • ¿Por qué es importante este problema de rendimiento? 
  • ¿Qué resultados de desempeño estamos obteniendo actualmente en la situación? 
  • ¿Qué resultados de rendimiento creemos que deberíamos obtener? 
  • ¿Qué parte del sistema de trabajo no se está desempeñando como esperamos? 

 

Responder a estas preguntas depende de darnos cuenta de que lo que sea que llamemos un problema es parte de un proceso de trabajo creado para producir resultados específicos que actualmente no puede ofrecer, lo que nos devuelve a la comprensión del problema real. 

Lo que le parece un problema a usted puede no ser necesariamente un problema de la forma en que el pensamiento A3 define un problema. Y lo que es un problema para usted puede no parecerlo para los demás. Afortunadamente, si puede demostrar que algo es un problema en el pensamiento de resolución de problemas A3, es muy probable que a otros en su empresa u operación les parezca un problema. 

En la resolución de problemas A3, un problema debe cumplir dos requisitos para “calificar” como problema: 

  1. Debe ser una cuestión de desempeño en el lugar de trabajo. La mayor preocupación para una empresa es el desempeño en la entrega de un producto o servicio a un cliente según lo planeado. El funcionamiento continuo como empresa depende de lograr los resultados previstos para sobrevivir y prosperar. Un problema que necesita atención es aquel que indica que no está sucediendo de alguna manera. 
  1. Debe definirse como una brecha clara (idealmente medible) entre una condición o evento de trabajo específico y una expectativa u objetivo de desempeño acordado. Estas expectativas establecidas generalmente se describen en forma de estándar, especificación, procedimiento, proceso, objetivo, política o sistema. Demostrar que existe un problema de desempeño depende de comparar una imagen precisa de lo que está o no sucediendo con una descripción aceptada (idealmente documentada) de lo que debería estar sucediendo en la situación. 

 

Suena relativamente fácil, pero en mis 30 años de experiencia, la parte más difícil del proceso de resolución de problemas es decir con precisión (idealmente visualmente) qué problema está tratando de resolver. El desafío es reunir los hechos (¡y los datos!) Para completar la “ecuación” del enunciado del problema: el nivel de desempeño actual comparado con el desempeño esperado equivale a una brecha o problema que la operación o el negocio deben abordar. 

 

Aclararse 

 

Echemos un vistazo más de cerca a por qué a menudo nos cuesta cumplir los dos requisitos en el “estándar” para una declaración de problema A3. ¿Por qué es difícil demostrar en términos de desempeño que existe una brecha clara entre lo que está sucediendo y lo que debería estar sucediendo en una situación laboral? Veamos un ejemplo que muestra cómo a menudo describimos los problemas frente a cómo podrían describirse (para facilitar la resolución de problemas). 

Al recorrer un lugar de trabajo una vez, noté un diagrama de espina de pescado completo con esta descripción del problema en la cabeza del pez: “Planes de trabajo semanales inexactos”. Supongo que todos en la sesión de lluvia de ideas sabían lo que eso significaba. El diagrama enumeraba al menos una docena de causas y el equipo había planeado una cantidad similar de acciones correctivas. Pero, con una declaración de problema tan inespecífica, el equipo estaba adoptando un enfoque de escopeta para mejorar y esperando que, al disparar a todas las posibilidades, daría cuenta de las verdaderas razones por las que los planes de trabajo eran inexactos. 

Un enfoque de resolución de problemas de PDCA / A3 para esa situación problemática sería preguntar: “¿Exactamente qué hay de malo en los planes de trabajo que estamos creando actualmente?” Eso requeriría preguntarse: “¿Qué sabemos sobre lo que debe incluirse en un plan de trabajo completo y preciso? ¿Y cómo se supone que se creará? “ 

Las respuestas a esas preguntas nos llevan a los fundamentos del pensamiento lean / A3. Si desea mejorar los planes de trabajo, debe saber en qué se diferencian de lo que se supone que son. Luego, observa el proceso que produjo los planes de trabajo y pregunta qué está sucediendo (o no) en cómo se está llevando a cabo el proceso que los creó. Con un poco de indagación en los hechos de lo que estaba sucediendo (los “detalles sucios”), podría escribir una declaración de problema como la siguiente: 

No estaba trabajando con ese equipo, así que no sé qué pasó después. Aun así, estoy seguro de que el equipo podría aprender cuáles son las discrepancias exactas. Ver esos errores y puntos faltantes los llevó a describir el problema como “Planes de trabajo semanales inexactos” en primer lugar. En la resolución de problemas A3, es esencial saber cuáles son esas discrepancias específicas del estándar porque necesita poder rastrearlas hasta los lugares del proceso donde se cometieron los errores. 

El 41% de los planes de trabajo semanales creados por el equipo de producción, 4 son repetidamente inexactos o incompletos en 7 formas críticas. Esas 7 discrepancias del estándar para planes de trabajo son: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7… 

Este ejemplo demuestra, irónicamente, uno de los problemas creados por un problema mal planteado. Es probable que el equipo creara mucho trabajo extra (tal vez incluso trabajo desperdiciado) para ellos mismos porque no comenzaron su esfuerzo de resolución de problemas indicando claramente qué problema necesitaban resolver. 

¿Por qué es importante compartir un problema en forma de enunciado del problema con la ayuda de esta clara “ecuación” del enunciado del problema? Como muchos de nosotros ya sabemos, “un problema claramente expresado está medio resuelto”. 

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