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Artículo: en el último resumen sobre herramientas y conceptos Lean del año, Roberto Priolo recopila y selecciona los mejores artículos sobre implementación de estrategias (Hoshin Kanri).
El Autor: Roberto Priolo es el editor en jefe de Planet Lean.

A medida que nos acercamos al final del año, muchos de ustedes ya estarán pensando en los próximos 12 meses. De hecho, probablemente haya estado pensando en ellos durante un tiempo. ¿Qué necesitará lograr la empresa para mantener el éxito? ¿Cuáles son sus metas? ¿Qué problemas necesitará resolver para prosperar?

La elaboración de estrategias es una parte fundamental del trabajo de un líder. La pregunta es, ¿esta estrategia se basa en las suposiciones y creencias de ese equipo de liderazgo o se explica en detalle observando datos y problemas reales y con el aporte del resto de la organización? ¿Esta estrategia describe mejoras procesables que tienen una clara correlación con el logro de los objetivos comerciales? ¿Entiende la gente cuál es su contribución a esos objetivos?

Si está tratando de responder estas preguntas, entonces el despliegue de estrategias (Hoshin Kanri, si busca en término japonés) podría ser el enfoque correcto para que lo considere.

DEFINICIÓN DE HOSHIN KANRI

Según el Léxico Lean, Hoshin Kanri es “un proceso de gestión que alinea, tanto vertical como horizontalmente, las funciones y actividades de una organización con sus objetivos estratégicos. Se desarrolla un plan específico, generalmente anual, con metas, acciones, plazos, responsabilidades y medidas precisas “.

El Léxico Lean continúa explicando cómo Hoshin a menudo comienza como un proceso de arriba hacia abajo cuando se inicia la transformación Lean. “Sin embargo, una vez que se establecen los objetivos principales, debe convertirse en un proceso de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba que implique un diálogo entre los altos directivos y los equipos de proyecto sobre los recursos y el tiempo disponibles y necesarios para lograr los objetivos. Este diálogo a menudo se llama catchball (o nemawashi) ya que las ideas se lanzan de un lado a otro como una pelota”

Uno de los objetivos principales de Hoshin Kanri es identificar aquellos proyectos que son necesarios, pero también alcanzables, aquellos que involucrarán a personas de todas las funciones y producirán cambios cuyo efecto positivo se hará sentir en toda la empresa.

Con el tiempo, a medida que avanza la transformación Lean y la empresa se familiariza con el proceso, Hoshin “debería volverse mucho más de abajo hacia arriba, con cada parte de la organización proponiendo acciones a la alta dirección para mejorar el desempeño”.

Según Flavio Picchi, presidente de Lean Institute Brasil, “Hoshin alinea el liderazgo horizontal y verticalmente, conectando las iniciativas de mejora y resolución de problemas en diferentes niveles de la empresa con los objetivos organizacionales, evitando así esfuerzos dispersos”.

ENFOCARSE EN PROBLEMAS EMPRESARIALES CRÍTICOS

Otro miembro de la Red Global Lean, Christopher Roser, define Hoshin como “una combinación de una lista de tareas pendientes priorizadas y PDCA”. Este punto sobre la priorización es bastante importante, porque elegir las batallas que queremos librar es fundamental para lograr el éxito continuo.

Esta parece ser la experiencia de una planta de Velux en Polonia, que ha podido acortar drásticamente su lista de KPI utilizando Hoshin Kanri. “Antes de implementar la implementación de políticas, solíamos ahogarnos en datos y KPI y la gente estaba realmente confundida. Además, solo terminamos usando algunos de ellos. Hoshin simplificó nuestro sistema de reuniones diarias y limitó la cantidad de KPI que rastreamos (de 117 a 18 en una instancia). Nos obligó a redefinir nuestros objetivos y, como resultado, les dio a todos una comprensión clara de sus responsabilidades. En nuestra nueva estructura, los objetivos se distribuyen en cascada de arriba hacia abajo y los problemas se escalan de abajo hacia arriba “.

Otro gran ejemplo de una aplicación exitosa de Hoshin proviene de Itaú Unibanco en Brasil. Victor Catisse y Robson Gouveia explican cómo este enfoque ayudó al banco a priorizar y resolver sus problemas. También nos recuerdan lo útil que puede ser usar una sala de Obeya para realizar un seguimiento de las actividades de resolución de problemas y determinar los próximos pasos.

Para comprender la importancia de la implementación de estrategias en una organización ajustada, Jim Womack, describe la planificación Hoshin como uno de los tres elementos clave de un sistema de gestión ajustada, junto con el pensamiento A3 y la gestión diaria, pero también ve problemas en la forma en que se utiliza en la mayoría de las organizaciones.

Jim escribe: “Los planes de Hoshin se desarrollan en la parte superior, sin comentarios de los niveles inferiores sobre los recursos disponibles o los conflictos entre los planes de Hoshin y los sistemas de desempeño de gestión y presupuestación preexistentes con sus KPI. […] No es sorprendente que las iniciativas de implementación de estrategias que parezcan muy impresionantes a primera vista: ¡todos esos paneles visuales y salas de obeya! – por lo general no logran completar y mantener su Hoshin “. Debe tomar nota de la advertencia de Jim: “No hacer preguntas críticas sobre el método de implementación y ser realista acerca de los recursos en la causa clave de la falla del Hoshin”.

Una de las cosas que mejor hace el pensamiento Lean es hacer que el trabajo sea fácil de realizar. Si miramos a Hoshin de esa manera, podemos decir que lo que hace es efectivamente tomar el trabajo de administración (en este caso, diseñar estrategias y desplegar la estrategia) y dividirlo en partes para asegurar que sea fácil de definir, rastrear y completar. El Hospital Vall d’Hebron, el hospital más grande de Cataluña, fue pionero en el uso de Hoshin Kanri en un entorno sanitario. Su ex CEO dice: “Hostin es donde la planificación estratégica y las operaciones diarias se unen. Los KPI que rastrea con él se utilizan para evaluar la efectividad de los planes que está implementando y para garantizar que semanal, mensual y anual estemos trabajando como deberíamos. Hoshin refleja un cambio fundamental que tuvo lugar en la cultura organizacional. En estos días, son los objetivos de la organización los que se derivan de la gestión del hospital, no las direcciones. En el nivel inferior de la organización, las personas saben exactamente lo que tienen que hacer para alcanzar los objetivos que contribuirán colectivamente al logro de esos objetivos en todo el hospital “

¿ES HOSHIN DIFÍCIL?

En pocas palabras, Hoshin Kanri le permite concentrarse en lo que es verdaderamente importante para el éxito del negocio y transformar los objetivos de la empresa en elementos procesables que las personas de diferentes niveles pueden abordar. Esto, a su vez, define sus roles y les ayuda a ver su contribución al éxito del negocio (en este sentido, es una gran herramienta para fomentar el compromiso).

Una de las cosas que lo hace bastante desafiante es el hecho de que la administración generalmente sufre un corto plazo, mientras que Hoshin Kanri (al igual que el pensamiento Lean en sí mismo) funciona mejor cuando se define un propósito claro y a largo plazo y se comunica a todos en la organización. A medida que desarrolle su Hoshin, es aconsejable que enmarque su plan para el próximo año (por ejemplo) dentro del contexto de su misión a largo plazo. Un verdadero norte no se puede alcanzar a corto plazo. Sin embargo, si entendemos cómo aprovecharlo al máximo, Hoshin Kanri puede representar una herramienta poderosa que nos ayuda a organizar nuestro pensamiento y actividades y a identificar los pasos que debemos seguir para llegar a nuestro destino.

Tome IOV, el centro de tratamiento del cáncer que mencionamos antes, por ejemplo. Dependen de Hoshin Kanri para cumplir su misión de reducir la carga del cáncer para las personas, un objetivo noble y honorable que no se puede lograr a corto plazo.

Entonces, ¿es difícil de usar Hoshin? Depende de los comportamientos de la dirección, como nos recuerda Michael Ballé en su columna de Gemba Coach. Él escribe: “Si se utiliza como una técnica de planificación transaccional, puede activar al equipo de gestión creando más frustración, desmotivación y desvinculación. Para funcionar como debería, Hoshin Kanri requiere de la gerencia tanto una visión muy clara de la dimensión de mejora como una práctica sólida de caminatas gemba para ver la realidad de las situaciones laborales de primera mano y comprender las fortalezas y debilidades de las personas lo suficientemente bien como para tener ideas prácticas. sobre cómo ayudarlos a alcanzar sus propias metas incluso cuando están estancados “

¿CÓMO EMPEZAR CON HOSHIN Y CUÁNDO?

No existe un reglamento sobre cuándo se puede o se debe introducir Hoshin Kanri, porque cada situación es única y requiere un enfoque único. Sin embargo, podemos aprender de la experiencia del Hospital Vall d’Hebron. Vicenç Martínez Ibañez y Antoni Campos Rubiño nos dicen: “Cuando se trata de Hoshin, la lección más crítica que hemos aprendido es que no puedes hacerlo sin crear estabilidad en tus procesos y orientar a todos hacia el mismo objetivo. Si lo hubiéramos explicado al principio, no lo hubiéramos logrado. Con todas las cosas esbeltas, casi tienes que esperar a que las personas soliciten el siguiente avance en el viaje, cuando hayan mejorado hasta un punto en el que estén estancadas y necesiten pasar al siguiente nivel “. Estas son ideas importantes para interiorizar.

Una vez que esté listo para iniciar sus esfuerzos de Hoshin, la siguiente pregunta que se hará es: “¿Cómo?” ¿Debería centrarse en problemas a nivel de proceso o problemas a nivel de organización?

Wiebe Nijdam intenta responder a esta última pregunta: “La respuesta simple es que debe comenzar donde estén los problemas que desea resolver, siempre que exista un sistema de responsabilidad diaria y las juntas estén presentes en cada nivel y comunicarse entre sí en toda la organización “. Dondequiera que lleve su Hoshin, lo primero que notará es un marcado aumento en la visibilidad de los problemas y las oportunidades de mejora.

Los ejemplos de Wiebe son muy claros:

  • Comience a nivel organizacional y verá claramente lo que necesita mejorar en su flujo de valor general, lo que a su vez le dirá qué contribución debe esperar de los diferentes departamentos.
  • Comience a nivel de proceso y aprenderá cómo las células individuales pueden contribuir al éxito de ese proceso.

“El trabajo debe traducirse en aportes individuales de cada nivel de la organización o, a nivel de proceso, de cada celda del área de producción. De esta manera, las brechas pronto serán más fáciles de detectar y, con ellas, las oportunidades de mejora”, escribe Wiebe.

Consulte este artículo para obtener excelentes imágenes y consejos sobre cómo funciona en la práctica Hoshin Kanri. Y aquí encontrará el sistema aplicado en un entorno de la vida real (en este caso, un Ministerio en los Países Bajos).

Antes de despedirnos, quiero compartir con ustedes una última pieza, esta vez de nuestra publicación hermana The Lean Post. En él, Mark Reich nos proporciona una metáfora muy poderosa para explicar Hoshin: “Un cuerpo donde los músculos quedan atrofiados es débil, no adaptativo y competitivo. Sin embargo, los músculos necesitan algo a lo que conectarse, algo que los conecte entre sí. Los músculos individuales deben alinearse con un esqueleto que proporcione un propósito y una forma de pensar comunes. De esta forma, la mejora continua y el Hoshin se complementan si se practican correctamente. La mejora continua fortalece el cuerpo; Hoshin lo mantiene unido”.

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