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CASO DE ESTUDIO - Un año después de su travesía Lean, esta empresa minera lituana se está ganando los corazones y las mentes de su gente. Aquí, el equipo de gestión nos dice cómo lo están haciendo.

Dolomitas, una empresa lituana de 180 personas que extrae y dolomita de la cantera 2 de Petrašiūnai, había estado rastreando una serie de indicadores relacionados con la eficiencia durante años, pero sin una estrategia clara en mente. En marzo de 2018, decidimos adoptar la gestión Lean para desarrollar una comprensión de principio a fin de nuestros procesos y lograr mejoras en todo el flujo de valor. A pesar de nuestros esfuerzos por permitir que cada equipo avanzara a su propio ritmo y abordara los problemas que consideraban más críticos, la resistencia al cambio y el compromiso representaron serios desafíos para nosotros en los primeros meses.

Hasta hace poco, por ejemplo, estaba totalmente aceptado dentro de la empresa que nuestros operadores de máquinas Lean, hemos separado estas funciones: en estos días, los operadores conducen las máquinas y el personal de servicio las repara. Convencer a nuestra gente de que esta transición resultaría en un trabajo mejor y más eficiente fue difícil. Se consideraban totalmente responsables de sus máquinas, desde conducirlas hasta repararlas. Muchos de ellos han trabajado para la empresa durante mucho tiempo y estaban acostumbrados a su propia forma de hacer las cosas, por lo que no podíamos esperar llegar al trabajo una mañana y declarar rápidamente que a partir de ese momento todos se comportarían de manera diferente. Solo cuando la atmósfera en el trabajo se volvió más relajada y el trabajo menos ajetreado, la gente empezó a aceptarlo.

Cambiar la mentalidad es difícil y lleva tiempo, pero cuando finalmente lo consigues, la gente empieza a preguntarse cómo han trabajado sin un estándar o sin seguir un enfoque Lean. Lo que ya nos quedó claro es que no se puede producir ninguna transformación sin el compromiso de los líderes. En primer lugar, tuvimos que persuadirnos y empezar a creer en Lean. ¿Cómo podríamos esperar que otros creyeran en ello de otra forma? Hoy, como gerentes, pasamos más tiempo en el gemba, inmersos en el proceso, y eso es lo que permite que el cambio eche raíces y lo que motiva a nuestra gente. Estamos tratando de mejorar la comunicación, escuchamos más y estamos tratando de mejorar las condiciones laborales de los empleados de Dolomitas.

Hemos aprendido que la participación del liderazgo es un requisito fundamental. Las palabras no son suficientes; la gente tiene que vernos comprometidos activamente en el trabajo de mejora. ¡No podemos esperar darles una tarea y volver a casa por el resto del día! El arduo trabajo para fomentar la motivación está comenzando a dar sus frutos y nuestra familia de creyentes Lean está creciendo lentamente. Al mismo tiempo, está claro que tenemos un largo camino por recorrer (como cabría esperar después de solo un año desde la introducción de las ideas Lean en la empresa). Nuestros mandos intermedios reconocen que necesitan aprender más sobre la filosofía Lean, pero al mismo tiempo, algunos de ellos se refieren al trabajo de mejora como “tarea Lean”. Hasta que eliminemos esa palabra de su vocabulario, no podremos decir que hemos logrado un compromiso real y completo.

Hoy en día, todavía nos resulta bastante difícil construir una base sólida para el cambio Lean, porque aún no hemos logrado estabilizar nuestros procesos. Una vez que desarrollemos una comprensión real del trabajo (cuánto tiempo toma cada proceso, cuánto cuestan los materiales, etc.) y creemos estándares sólidos para llevarlo a cabo, las personas comenzarán a ver los beneficios de Lean para su vida diaria en el trabajo. Ya no habrá sorpresas y siempre sabremos lo que debemos hacer para mantener a nuestros clientes satisfechos y el trabajo bajo control. Es por eso que nuestro objetivo en este momento es reducir el tiempo que dedicamos a la resolución de problemas al destinar más energía y recursos a la prevención, para que los problemas ocurran cada vez con menos frecuencia.

Parte de esto es dividir el trabajo en tareas para que podamos analizar cada una de ellas a fondo y buscar la eficiencia en cada paso. Curiosamente, este estudio metódico del trabajo provocó un cambio en nuestra forma de pensar: antes de darnos cuenta, comenzamos a mirar lo que sucedía en el taller con más atención y a buscar los detalles en los procesos que nos permiten revisar los estándares de forma regular (las nuevas mejores prácticas, co-creadas por nuestra gente, están comenzando a aparecer con más frecuencia). A su vez, esto generó un sentido de comunidad más fuerte, ya que más de nosotros aprendimos a ver lo que hacen sus colegas y se desarrolló un ritmo de trabajo común en Dolomitas. Es genial ver que lo primero que hacen las personas cuando vienen a trabajar es ahora mirar el trabajo por hacer.

Otro gran impulso a nuestra transformación Lean provino de mostrar estándares de manera prominente. Hasta que se escribieron, pero se guardaron en el cajón de un gerente, nada cambió realmente. Ahora que los KPI y el progreso están colgados de las paredes, donde todos pueden verlos, estamos siendo testigos de un fuerte impulso para lograr resultados y una competencia sana y amistosa entre nuestros operadores y equipos. En cierto modo, funciona como un Fitbit: si tienes que caminar 10,000 pasos al día y notas que ya has alcanzado los 9,800, es probable que hagas todo lo que puedas para alcanzar la marca de los 10k.

¡Y los resultados ya están ahí! Si bien los más importantes están relacionados con nuestra cultura cambiante (es la única forma de hacer que nuestra transformación sea sostenible), es genial ver que el trabajo Lean ya ha impactado nuestros resultados finales, después de solo un año. Por ejemplo, en el departamento de minería, la identificación minuciosa y el abordaje de los problemas dieron como resultado que la cantidad de tiempo de inactividad no planificado se redujera a la mitad (¡hace tres años, pensamos que los niveles de tiempo de inactividad eran buenos!). Equilibrar la carga de trabajo entre las diferentes líneas de producción condujo a un aumento del 19,3% en la productividad (invertimos algo de dinero en modernizar nuestros equipos y mejorar los procesos).

Todo esto es fantástico para el negocio, pero queremos enfatizar que para nosotros el mayor avance es que el equipo está comenzando a pensar de manera diferente y a usar un lenguaje común para comunicarse. Como líderes, hemos aprendido a salir de la comodidad de nuestras oficinas y ensuciarnos las manos en la primera línea. Colectivamente, estamos aprendiendo a ver a la organización como una y a leer sus indicadores de desempeño para informar nuestros próximos movimientos. Elegimos el pensamiento Lean como nuestra estrategia para preparar a la empresa para los altibajos del mercado (entre 2016 y 2018, nuestros costos aumentaron entre un 2 y un 3%), pero estaremos realmente preparados para capear cualquier tormenta solo una vez que Lean impregne nuestra cultura también.

Autores (Izquierda a derecha imagen):
• Gediminas Skvernys es el CEO de AB Dolomitas.
• Mindaugas Gudas es director general adjunto de AB Dolomitas.
• Rytis Burkauskas es ingeniero senior en AB Dolomitas.

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