Calidad Superior Para Vencer A La Competencia

LA CALIDAD COMO PUNTO DE PARTIDA PARA LOS FABRICANTES

Toyota Industries ingresó al mercado de las carretillas elevadoras en 1956. Desde entonces, ha crecido de manera constante hasta convertirse en la marca nacional con mayor participación en las ventas. El atractivo del producto en sí, que tiene tanto facilidad de uso como alta durabilidad, una sólida red de ventas y servicio, y la productividad para producir de manera eficiente una amplia variedad de productos, le han valido a la empresa el apoyo de los clientes. Toyota Industries Corporation también ha tenido plantas de producción en el extranjero desde la década de 1980. En el año 2000, adquirió la empresa sueca BT Industries. Raymond, con sede en EE. UU., que está bajo el paraguas de BT, también se convirtió en miembro del grupo. Actualmente, TICO ofrece carretillas elevadoras en todo el mundo con cuatro marcas, Toyota Logistics & Forklift, BT, Raymond y Chesab. Se puede decir que es una empresa líder en la industria.

No todo fue un camino sencillo. Al expandir su negocio en el extranjero, la calidad de las fábricas en el extranjero se convirtió en un problema importante a mediados de la década del 2000. Por lo tanto, bajo la política de arriba hacia abajo de que “la calidad es el punto de partida para los fabricantes y la mejora de la calidad es indispensable para el crecimiento”, en Junio de 2007 TICO se fijó un objetivo elevado y puso en marcha las actividades globales de calidad de Dantotsu. El objetivo para los primeros tres años era reducir a la mitad los defectos de calidad de las plantas de ensamblaje y los proveedores cada año, para una reducción total del 88% y reducir a la mitad el costo de las quejas del mercado.

Con el tiempo, esta iniciativa ha transformado por completo el desempeño de calidad de las empresas extranjeras de TICO. Cambió la actitud de los afiliados de “encontrar defectos mediante inspección” a “crear calidad”. Por ejemplo, en 2014, Raymond recibió el premio Industry Week Award a la mejor planta en reconocimiento a su búsqueda de cero defectos. Los esfuerzos de las empresas extranjeras también han estimulado enormemente a las fábricas nacionales: en los primeros tres años desde la introducción del método Dantotsu, sus resultados anuales se han alcanzado casi en su totalidad mediante el logro de los objetivos de cada país (excluyendo la reducción de los costos de las quejas del mercado). Fundamentalmente, la actividad también se extendió a los proveedores de TICO, algunos de los cuales, siguiendo el programa Dantotsu-II 2010-2012 y el programa Dantotsu-III 2013-2015, podrían alcanzar el objetivo de reducción acumulativa del 88% de los costos de las quejas del mercado.

LA CURVA (EMPINADA) DANTOTSU

Uno de los elementos clave del enfoque de Dantotsu es el establecimiento de objetivos ambiciosos. La Figura 1 (arriba) muestra cómo el objetivo de reducción para el “número de defectos por vehículo encontrados en la inspección de vehículos terminados”, que es un índice típico, se estableció en las Fases I, II y III. Por supuesto, Toyota es famoso por su increíble capacidad de mejora. ¿Pero había tanto margen de mejora? Puede ser difícil de creer, pero lo hubo.

La Figura 2 (abajo) muestra los cambios en el número de vehículos defectuosos del número total de vehículos fabricados en la planta de Takahama de 2007 a 2015. Se evaluó que la fábrica de Takahama tenía una calidad relativamente buena cuando abrió por primera vez en 2007. Como puede ver en el gráfico, muestra una maravillosa “curva de Dantotsu”. Las fábricas de otros países han logrado resultados similares. Si observa de cerca la Figura 2, también notará que las montañas y los valles son cada vez más pequeños. El número de defectos generalmente aumenta durante los lanzamientos de automóviles nuevos o en el caso de fluctuaciones repentinas en el número de vehículos. Podemos concluir claramente que el método de calidad de Dantotsu se ha convertido en una fuerza para suprimir la aparición de defectos. Mirando hacia atrás, los altos ejecutivos de la compañía nos dijeron: “Los conceptos básicos son los mismos para todos los países. Primero, haga que la calidad sea visible para todos en el campo. Luego, tome medidas rápidas y constantes. Asegúrese de que lo que puede hacer con anticipación esté diseñado y producido. Al integrarlo en la preparación, implementamos inmediatamente las contramedidas y nos aseguramos de que los defectos no volvieran a ocurrir. Repetimos persistentemente este proceso una y otra vez. Hay algunos defectos cuya causa no se puede identificar de inmediato, pero ¿se tomó correctamente la contramedida? Los resultados le dirán: si no reduce los defectos, entonces algo falta o algo anda mal “.

Antes de establecer metas, el programa implicaba redefinir los defectos en relación con el “flujo de cosas” y el “flujo de información de calidad”. Esto era indispensable para el establecimiento de objetivos posterior y la estandarización de cómo proceder. ¡Solo una definición común puede conducir a una competencia y un aprendizaje saludables!

JUNTA DE GESTIÓN DE CALIDAD

En el rincón de calidad en el centro de la fábrica, que es fácil de ver para cualquiera, se encuentra la Junta de Gestión de Calidad. Muestra tres niveles de calidad: fábrica completa, departamento y punto débil por departamento. Una reunión matutina de 30 minutos se lleva a cabo todos los días frente a la junta. La persona a cargo informa las contramedidas para los defectos de calidad encontrados el día anterior, analiza las causas y las contramedidas para aquellos que deben abordarse en todos los departamentos y decide quién es la persona a cargo. Luego, el departamento de garantía de calidad realiza un seguimiento hasta que se implementa la contramedida. Esta es solo la mitad de la historia, por supuesto. El proceso se observa minuciosamente a lo largo del tiempo hasta que se puede determinar que el defecto no volverá a ocurrir.

ESTANDARIZAR EN 8 PASOS

Para que los diferentes departamentos de una gran organización trabajen juntos para mejorar la calidad, es indispensable un “procedimiento” simple y fácil de entender. Los “8 pasos para prevenir la recurrencia de defectos” fueron compilados por Sadao Nomura, quien dirigió las “Actividades de calidad Dantotsu” de la empresa aprovechando su experiencia de décadas en Toyota. Su método está siendo utilizado por todas las afiliadas de TICO en el extranjero. Los 8 pasos incluyen cosas básicas, cómo ordenar, cómo poner y transportar cosas, cómo crear y ceñirse al trabajo estándar, la gestión diaria, el desarrollo de habilidades y las personas. Nomura-san también llevó a cabo una evaluación integral del enfoque gerencial hasta ese momento. Dado que el proceso se visualiza en todos sus aspectos, las trampas no ocurren, por lo que no tiene sentido hacer una fachada. No pasó mucho tiempo para que las personas de las empresas se convencieran de que adoptar los 8 pasos era la forma más rápida de alcanzar los objetivos de calidad.

GESTIÓN DE PUNTOS DÉBILES

Cuando los defectos de fabricación más simples se reducen de esta manera, los crónicos tienden a salir a la superficie. La Gestión de Puntos Débiles (GPD) fue una fuerza importante detrás de la capacidad del equipo para perseguirlos. Los defectos recurrentes a menudo están intrincadamente entrelazados con factores de personas, material, equipo y métodos [las 4 M], y es difícil erradicarlos. GPD tiene como objetivo hacerlo visualizando el progreso mientras toma medidas una por una y haciendo un seguimiento persistente hasta que se confirma que no volverá a ocurrir. TICO ha logrado grandes resultados con GPD, ya sea que el problema haya sido elegir el producto o número de pieza incorrecto o una fuga de aceite en el circuito hidráulico (cuya causa es mucho más difícil de identificar).

DESAFÍO A LOS EQUIPOS

Toyota tiene una larga tradición de mejora de la calidad. Sin embargo, debido a la larga vida útil de los productos de TICO, fue difícil para la empresa reducir los costos de reclamos de garantía en un corto período de tiempo. En los primeros tres años de Dantotsu-I, su reducción estuvo muy por debajo del objetivo. A partir de 2010, Dantotsu-II se centró en ellos específicamente, como lo demostró la reunión matutina de reclamos que se presentó. Durante 30 minutos, al comienzo de cada día, las personas clave de todos los departamentos relevantes se reúnen para ver los productos reales de todas las quejas devueltas el día anterior, decidir quién asumirá la responsabilidad de llevar adelante el reclamo y proponer contramedidas, y dar seguimiento.

Es significativo que las personas clave se reúnan todas las mañanas para ver los artículos reales enviados a la empresa junto con un reclamo de garantía. ¡Cada artículo devuelto es visto como un tesoro! Dado que el seguimiento se realiza de manera constante hasta que la solución se pueda sostener, decir que “me ocuparé de eso” no funciona. Al mismo tiempo, se visualizó de forma muy eficaz el flujo de reclamos de garantía. Las causas se dividen en responsabilidad de fabricación, responsabilidad del proveedor y responsabilidad del diseño, y el departamento de aseguramiento de la calidad hace un seguimiento de las actividades de cada departamento. Para problemas como la contaminación, para los que es difícil identificar el departamento responsable, el departamento de aseguramiento de la calidad tomó la iniciativa de tomar las medidas detalladas que involucraron a los proveedores de la empresa. En las fábricas en el extranjero, los proveedores también están invitados activamente a la reunión matutina de reclamos. La confianza con ellos se ha profundizado y se ha vuelto más fácil obtener su cooperación. Desde 2013, Dantotsu-III se ha centrado en nuevos proyectos de automóviles y ha logrado grandes resultados en la reducción de los costos de reclamos de garantía (una de las seis empresas del mundo ha logrado una asombrosa reducción del 93% en comparación con 2006). Se puede decir que, con la ayuda de Nomura-san, el equipo ha establecido un nuevo proceso de desarrollo de vehículos que puede prevenir defectos sin necesidad de volver a trabajar incorporando requisitos de fabricación y requisitos de preparación de la producción en la etapa de diseño.

Fuente: LEAN POST