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Entrevistado (izq.): Luis Guillermo Amu, Jefe de Cosecha, Manuelita Azúcar y Energía
Entrevistador (der.): Juan David Ruiz Valencia, Presidente, Lean Institute Colombia
ENTREVISTA - Esta empresa agroindustrial en Colombia está aplicando el pensamiento Lean a su proceso de cosecha. El gerente de cosecha explica las dificultades y oportunidades encontradas en el viaje hasta ahora.

Juan David Ruiz: ¿Cómo empezó todo? ¿Cuándo les picó el bicho “Lean” por primera vez?

Luis Guillermo Amu: Aprendí sobre el pensamiento Lean hace más de 10 años, cuando estudiaba para convertirme en ingeniero industrial. Lean también estuvo presente en la tesis que escribí. Un día leí un artículo de un australiano llamado Andrew Higgins, quien dijo que la tecnología de cosecha ya ha alcanzado el nivel más avanzado y que la única forma de avanzar en la agricultura es implementar un sistema Lean. Esa idea me hizo pensar, y después de un tiempo decidí que era hora de intentar aplicar Lean a la cosecha de caña de azúcar en “Manuelita Azúcar y Energía”.

JDR: ¿Qué obstáculos encontró en lo que respecta a la cosecha?

LGA: En primer lugar, no fue fácil “vender” Lean a las personas de nuestra organización, donde la cultura se basaba en gran medida en la idea de que los resultados solo provienen de la inversión. Cambiar ese paradigma fue difícil.

Al principio fui yo quien les empezó a decir que podíamos lograr buenos resultados sin invertir dinero. Repetí eso durante unos años, mientras realizaba experimentos que les proporcionarían evidencia empírica de que, de hecho, era posible mejorar las cosas sin gastar dinero. No quería que asumieran Lean porque “el jefe lo había dicho”.

No hay duda de que la parte más difícil fue asegurarme de que no sería el único que haría mi parte en la transformación. Quería que todos participaran, que estuvieran comprometidos con el viaje que tenemos por delante.

JDR: ¿Cuál era el problema que quería resolver cuando decidió adoptar el pensamiento Lean?

LGA: Nuestros costos. Con el precio del azúcar bastante bajo, comenzamos a preguntarnos qué podíamos hacer. Lean nos dio la respuesta que estábamos buscando. Comenzamos por buscar algunas de las herramientas Lean que nos permitieran hacer más con los mismos recursos (o lo mismo con menos). Idealmente, queríamos hacer más con menos recursos. En ese momento, analizamos los procesos clave en la cosecha e intentamos identificar las mayores variables en cada uno de ellos (es decir, aquellos factores que no podíamos predecir y sobre los que no teníamos control).

También analizamos nuestras mejores prácticas cuando nos enfrentamos a tales variables y cómo nos comportamos cuando encontramos un problema. Comenzamos a prestar más atención a cómo lo estábamos haciendo, identificamos, documentamos y validamos nuestras mejores prácticas para luego convertirlas en estándares, que es en lo que estamos trabajando actualmente.

Al poco tiempo, nos dimos cuenta de que los datos que estábamos recopilando internamente eran mejores que los de nuestras plantaciones de referencia en Brasil y comenzamos a preguntarnos por qué no estábamos aprendiendo más de nuestro propio equipo.

JDR: ¿Cuáles fueron las herramientas Lean que utilizó al dar sus primeros pasos?

LGA: Primero, mapeo de flujo de valor, a través del cual descubrimos el tiempo de entrega. Las personas que participaron en el ejercicio VSM procedían tanto de operaciones como de otras funciones que no están vinculadas a la cosecha, desde operadores de máquinas hasta ingenieros, mecánicos y gerentes. Teníamos gente que no sabía mucho sobre el trabajo real de cosecha.

Hicimos una caminata al Gemba juntos y, a través de ella, aprendimos cosas que para muchos de nosotros eran simplemente parte de cómo eran las cosas. Recibimos comentarios de los miembros de nuestro equipo e identificamos desperdicios en el trabajo. Propusimos un estado futuro para nuestro VSM y comenzamos a pensar en cómo podríamos llegar allí.

¡La mejor parte fue que ninguno de los 130 problemas que identificamos en ese momento requirió ninguna inversión!

También utilizamos el método A3, ya que nuestra gente comenzó a asistir a los Workshops organizados por el Lean Institute Colombia. El A3 es un concepto interesante en el que estamos mejorando. El objetivo para nosotros no es llenar los diferentes apartados de la hoja, sino entrenar nuestro cerebro para resolver problemas. Fue difícil hacer que la gente entendiera que el A3 es una herramienta, no un fin. La gente está empezando a entenderlo. Ahora ven que incluso pueden desafiar los A3 de sus colegas y cómo eso generalmente los mejora. Los resultados que estamos logrando están haciendo que todos participen.

JDR: ¿Cómo funciona el sistema de gestión? ¿Cuál es la rutina de los líderes?

LGA: Cada gerente se reúne con su equipo todos los días para rastrear los indicadores más críticos. Como gerentes, nos reunimos, una vez a la semana, los martes por la mañana (pero realmente nos vemos todos los días).

Realizamos un seguimiento de nuestras tareas mediante un sistema Kanban que nos dice qué está en proceso, cuáles son las nuevas tareas, qué acciones se están ejecutando, qué tareas están completadas. (También realizamos un seguimiento de algunas tareas mediante nuestros A3). Así es como comienza la reunión.

Las reuniones han cambiado con el tiempo. Seguimos mirando los datos para entender qué sucede mes a mes, pero en la reunión semanal hemos comenzado a discutir el trabajo de mejora que estamos haciendo y cuáles son los problemas más comunes.

Nuestro sistema de gestión nos permite plantear y abordar problemas de forma sistemática y eficaz. Los problemas ya no nos dominan. Así es como manejamos las cosas en nuestra cosecha en estos días.

JDR: ¿Cuál es el papel del liderazgo en todo esto?

LGA: El papel del liderazgo no podría ser más importante. Puede sonar como un cliché, pero para mí los líderes tienen que inspirar a su gente. No estoy aquí para dar órdenes a las personas, sino para empoderarlas, desafiar las soluciones que se les ocurren y apoyarlas cuando están preocupadas por algo.

Otros líderes deberían hacer lo mismo con sus equipos, y sus equipos deberían hacer lo mismo con las personas en la primera línea. Tenemos que llegar hasta allí. Por ejemplo, un operador de tractor tiene que comprender el consumo de combustible, si está entregando tanta caña de azúcar como necesita, si sus clientes están satisfechos, etc. Poco a poco estamos llegando allí.

En “Manuelita Azúcar y Energía” no hacemos el Lean tan bien como nuestro trabajo. En cambio, estamos integrando el pensamiento Lean en nuestra forma de trabajar. Muchas grandes ideas no han ido a ninguna parte porque la gente trabajó por la idea y no por lo que hay detrás de ella. Siempre le digo a la gente: si no dedicamos tiempo a algo, es porque no es crítico. Así es como canalizamos nuestra energía.

JDR: ¿Qué ha aprendido hasta ahora?

LGA: La lección más importante que he aprendido es que la Lean solo puede tener éxito si las personas se involucran en ella. Debe crear un entorno en el que las personas puedan hacer todo lo posible para alcanzar un objetivo común y ofrecer valor al cliente.

Las mayores ganancias para nosotros provienen de que todos los involucrados en la cosecha entienden quién es el cliente y qué es lo que quiere. Lean nos hace listos y flexibles para adaptarnos a los cambios en la demanda de los clientes.

Esta es la cosecha del futuro, donde la ventaja competitiva no se encuentra en las máquinas, sino en las personas. Está muy bien tener equipos modernos, pero es más importante contar con personas que entiendan cómo operar y cómo usarlo para brindar el mejor valor al cliente.

JDR: ¿Cuáles son sus próximos pasos?

LGA: Completamos nuestro proyecto piloto en junio. Ahora vamos a llevar Lean a otras áreas y continuaremos realizando experimentos. También queremos involucrar a las funciones de soporte y a los proveedores. ¡No queremos tener que retrasar nuestra transformación porque no están funcionando como nosotros!

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