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James P. Womack, fundador y asesor principal de Lean Enterprise Institute.
"Hagamos una caminata al Gemba". Esto siempre me parece una buena idea, pero lo que mis anfitriones tenían en mente en una organización que visité recientemente resultó ser algo bastante diferente de lo que esperaban, y mucho mejor. Querían que participara en su caminata diaria de gestión. Pero más específicamente, querían que observara su proceso de gestión diario con la vista puesta en lo bien que estaban haciendo el trabajo de gerenciar.

Esa mañana temprano comenzamos con el trabajo de primera línea: las acciones que crean valor tal como lo perciben los clientes. Los equipos de trabajo ya se habían reunido al inicio de su día y seguimos al líder de área quien conversó con cada líder de equipo de trabajo sobre el estado del trabajo con relación al ritmo de ejecución normal y los problemas que necesitaban atención inmediata. El gerente del departamento donde trabajaban los equipos luego se acercó a cada uno de los líderes de área para escuchar su resumen de la situación y sus planes para las contramedidas necesarias, antes de participar en una caminata por todos los jefes de departamento (ventas, operaciones, compras, ingeniería, finanzas, RR.HH., etc.). Este trabajo de mirar a los tableros, mostrando en verde o rojo el estado de prácticamente todas las actividades importantes en curso en el negocio, procedió a través de todos los departamentos (fácilmente posible en unos pocos minutos en esta organización de tamaño mediano).

¿Fueron estas últimas vueltas alrededor del negocio, realmente una caminata al Gemba gerencial? Absolutamente. Comenzamos con el trabajo directo de los creadores de valor de primera línea, que es donde la mayoría de la gente cree que ocurren las caminatas al Gemba; y luego examinamos el trabajo incidental de la gerencia en el Gemba en las múltiples capas de la gerencia. Creo que es difícil avanzar para mantener y mejorar el desempeño sin hacer ambas cosas. En el proceso de caminar, observamos todas las interacciones entre los departamentos. En la última ronda de nuestra caminata, observamos a dos jefes de departamento haciendo concesiones en tiempo real (con el acuerdo del director de operaciones) para contrarrestar un problema interdepartamental preguntando qué era lo mejor para toda la empresa y no solo para sus departamentos individuales.

Curiosamente, el CEO nunca dijo nada ni “solucionó” ningún problema. Él estaba allí para observar el proceso de gestión para que luego pudiéramos hablar de lo adecuado que era este proceso para una empresa en crecimiento.

Ciertamente, esto fue mucha caminata, pero con un buen propósito: confirmar que el sistema de gestión diario estaba funcionando como debería y pensar en mejorarlo. Sin embargo, mientras caminaba, reflexioné sobre el hecho de que el simple término “caminata al Gemba” que Dan Jones y yo usamos originalmente para significar una cosa, ahora tiene varios significados adicionales y a veces confusos. Déjame explicar.

Utilizamos por primera vez el término caminata al Gemba (o caminata por el flujo de valor) a principios de la década de 1990 como una declaración de intenciones revolucionarias. (En lenguaje Lean, como un llamado al kaikaku, o revolución). Lo que teníamos en mente era involucrar a todos los gerentes que tocan una cadena de valor para inspeccionar de cerca el progreso de un producto desde el comienzo del proceso de creación de valor hasta el final, cruzando departamentos, empresas e incluso continentes. Esto se hizo más famoso por la lata de cola que Dan ayudó al almacén del Reino Unido Tesco y sus proveedores a seguir en el Capítulo 2 de Lean Thinking en 1996. Desarrollamos nuestro método en el libro de trabajo de Dan y mi libro “Seeing the Whole Value Stream” en 2005, que siguió el viaje de un limpiaparabrisas a través de cuatro empresas y dos países de principio a fin. ¡Y pensé que el término sería un gran título para mi libro de 2012 “Gemba Walks”!

Queríamos que los gerentes caminaran juntos de manera rutinaria para identificar todos los pasos involucrados en la producción de un producto, todo el tiempo invertido y todos los flujos de información necesarios para controlar el proceso. Al final de la caminata, queríamos que todos los gerentes que tocaban el flujo de valor se preguntaran cómo podrían crear el mismo valor con muchos menos pasos, con mucho menos costo, en mucho menos tiempo, con mejor calidad y necesitando mucha menos información. Eso probablemente significaría reubicar muchos pasos (tanto dentro de las instalaciones como entre las instalaciones) para que el producto ya no tenga que moverse entre los pasos de creación de valor. Definitivamente significaría crear un “propietario de flujo de valor” para liderar continuamente recorridos de flujo de valor para determinar el estado actual, describir un estado futuro que podría alcanzarse pronto y visualizar un estado ideal que podría ser una estrella del norte para kaikaku (y Kaizen también) en el futuro. Un medio muy recomendado para ese fin fue la creación de una línea modelo.

La década de 1990 fue una época embriagadora, ya que muchos gerentes fuera de la industria automotriz captaron por primera vez todo el poder del Pensamiento Lean. Pero todas las revoluciones pasan a la evolución en algún momento y me he encontrado en los últimos años usando el término caminata al Gemba principalmente para viajes más cortos dentro de las paredes de una organización. A menudo los dirijo como mi requisito para hablar con los gerentes sobre su transformación Lean. Mi objetivo es aumentar la conciencia para ayudar a los gerentes a ver que el punto Kaizen que se han conformado hasta la fecha es simplemente la fruta madura en comparación con las mejoras mucho mayores que son posibles a través del proceso Kaizen total. Un objetivo igualmente importante es ayudar a los gerentes a ver el desajuste entre su sistema de gestión actual y el sistema necesario para crear y mantener corrientes de valor de alto rendimiento.

Así que hoy veo la necesidad de dos tipos de caminatas al Gemba con diferentes propósitos: la caminata de la corriente de valor para crear conciencia sobre las posibilidades de una mejora dramática de extremo a extremo (Kaizen o kaikaku, como se quiera) y la caminata del sistema de gestión a evaluar la capacidad del sistema de gestión para mantener la estabilidad, que también es la base para una mejora exitosa. Se pueden combinar, por supuesto, como hago a veces, pero hay mucho que asumir a la vez.

Sin embargo, con más frecuencia escucho a los gerentes usar el término caminata al Gemba de una tercera manera, a menudo como sinónimo de Genchi Gembutsu (que vagamente significa ir al lugar donde se crea valor y ver cuáles son los problemas), gestión diaria eficaz y sin una forma práctica para que los gerentes de línea (en lugar del personal) aborden las mejoras importantes, a menudo escucho a los líderes sénior o los sustitutos de su equipo de mejora, hablar de “ir al Gemba” para dar un paseo y “llegar al fondo” de problemas supurantes o barreras a las mejoras. De hecho, a veces me han pedido que observe estas actividades.

Y en este tipo de caminatas es donde el idioma se pone interesante. Wikipedia, bajo el título “caminata al Gemba”, informa que esto es realmente lo mismo que “gestión mediante una caminata”, una idea popularizada por Tom Peters en la década de 1980 (en el best seller de gestión “In Search of Excellence”). El requerimiento de Peters era que los altos directivos se abrieran paso a través del “centro congelado” de la gerencia, cuyos miembros supuestamente están ocupados ocultando los hechos, para llegar a la primera línea, ver lo que realmente está sucediendo y resolverlo. El término caminata al Gemba se aplica a cualquier expedición de líderes superiores fuera de la sala de conferencias en la parte superior de la organización hacia el Gemba en la parte inferior para comprender los hechos en la búsqueda de resolver un problema.

Pero, ¿por qué este tercer tipo de caminata es necesaria para los altos directivos o los líderes de excelencia operativa si existe un sólido sistema de gestión diario para identificar y contrarrestar rápidamente los problemas diarios y un claro liderazgo de la cadena de valor para pensar en la mejora? Si los gerentes de primera línea han establecido estándares claros de desempeño para sus equipos e intervienen inmediatamente cuando el desempeño se desvía del estándar y si los siguientes niveles de gerencia son notificados sobre las condiciones que no pueden volver al estándar y acuerdan inmediatamente una acción correctiva (tal vez yendo al Gemba con sus subordinados directos) ¿por qué los gerentes de alto nivel y el personal de mejora también necesitan correr al Gemba para combatir incendios? ¿Están simplemente caminando para parecer líderes y hacer algo de ejercicio? ¿No estaría mejor atendida la organización si pasaran su tiempo pensando en formas de mejorar su sistema de gestión o de dar el pistoletazo de salida al próximo gran salto en el rendimiento, lógicamente tomando un flujo de valor o un recorrido por el sistema de gestión, en lugar de preocuparse por problemas específicos sin importar cuán problemáticos sean a corto plazo?

Hace unas semanas observé lo que creo que es la mejor forma actualmente conocida de operar un sistema de gestión en una gran organización. Esto fue en el complejo de Toyota en Kentucky. En la reunión de las 9 am para los jefes de departamento, donde se mostraba el estado actual de cada departamento en un tablero, el equipo de alta dirección caminó por la sala de tablero en tablero, prestando atención solo a los elementos marcados en rojo. En cada caso, el gerente adecuado en el nivel adecuado había estado en el Gemba temprano en la mañana para comprender la situación. Él o ella había recogido una pieza defectuosa o tomado una foto o había hecho un video para presentarlo al grupo mostrando el problema y la contramedida propuesta. Y la discusión fue sobre las consecuencias de la contramedida para otras partes de la organización.

Ninguna carrera loca hacia el Gemba por parte del CEO, ni kilómetros de caminata por una docena de gerentes, sin transporte innecesario (muda), sin gestión muri (sobrecarga) en absoluto. En cambio, el buen funcionamiento de un sistema de gestión diario que culmina con un breve paseo por una pequeña habitación. El gerente senior se paró en un lugar en el medio de la habitación, en una cruz verde para enfatizar la seguridad, y luego lo tomó todo sin caminar en absoluto. Algo para el resto de nosotros pensemos mientras desarrollamos nuestras propias alternativas para caminar locamente.

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