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Autora: Sharon Visser es la directora ejecutiva de Lean Institute Botswana.
Artículo - La autora reflexiona sobre la importancia del trabajo estandarizado en su vida diaria como gerente y explica por qué no se puede esperar que una empresa funcione solo con informes.

Mi primer intento con el Trabajo Estandarizado fue en el 2008, mucho antes de mis días Lean. Me acababan de ascender a distribuidora principal de una franquicia de Toyota, después de que mi jefe de repente tuvo que irse por una emergencia médica.

Hubo una breve entrega que incluía una hoja de cálculo colorida que se suponía que me decía todo lo que necesitaba saber. Después de algún tiempo lidiando con la hoja de cálculo, fui con la Gerente Financiera y le dije que no tenía ningún sentido para mí y que me preocupaba no tener las habilidades requeridas para el trabajo.

Dijo que lo miraría y vería si podía explicármelo. Más tarde ese mismo día, ella se comunicó conmigo y me dijo que la razón por la que no tenía sentido para mí era porque no tenía sentido. Las fórmulas sumaban las columnas incorrectas y no coincidían con lo que comunicaba el sistema de gestión de distribuidores. Por eso no pude conciliar mi entendimiento con lo que decía.

¡Qué alivio y qué poderoso recordatorio de que la honestidad es la mejor política! Ese día, aprendí que el hecho de que algo se vea bien no significa que así sea. Si no entiende algo, pregunte. La hoja de cálculo se veía muy profesional, tenía fórmulas complejas y estaba bellamente codificada por colores, pero era inútil. Me habían dicho que este documento era el Santo Grial del cargo, pero encontré que estaba tan desnudo como el emperador en el cuento infantil El traje nuevo del emperador.

Entonces me di cuenta de que, si quería hacer frente a mi nuevo puesto, tendría que empezar de cero a aprender sobre el trabajo que tenía que hacer.

Comencé con el sistema de informes, ya que en ese momento era el único lugar que podía ver. Primero, fui a ver a mi Gerente Financiera nuevamente y le pregunté qué informes eran clave para mi puesto. Ella me dio los informes clave y los revisó conmigo para guiarme a través de lo que estaba viendo. Luego fui al Director Gerente, al Gerente de Partes y al Gerente del Centro de Servicio y le hice las mismas preguntas. Al final de este proceso, tenía una lista de informes que examiné hasta tener una idea clara de los informes vitales. Hice lo mismo con el sistema Toyota, identificando los requisitos y los programas que se estaban ejecutando. Luego configuré esto en tareas diarias, semanales y mensuales.

Ingresé toda esta información en una hoja de cálculo con la ayuda de hipervínculos. ¡Allí fue el comienzo de mi trabajo estandarizado! Trabajé con él y ajusté allí donde encontraba problemas. Con la ayuda del Director Gerente y la Gerente Financiera, me volví muy competente para leer informes y comprender lo que decían.

¿Funcionó esto para mí? Lo hizo. Si gerenciamos una organización usando la historia, fue un gran éxito. Este fue el año en que gané el “Premio Presidentes” a la excelencia empresarial de Toyota Sudáfrica. Me había convertido en una de las mejores superhéroes-bomberos de la red Toyota para el Sur de África. Tenía un trofeo para demostrarlo ahora. Estaba tan ocupada combatiendo incendios que ni siquiera tuve tiempo de recoger mi premio o irme de vacaciones. Me había hecho indispensable. Una vocecita dentro de mí comenzó a decir: “Ser indispensable es insostenible, vas a tener problemas”.

En 2013, cuando el negocio cambió de manos, el nuevo propietario ahora tenía en mí a una superhéroe-bombero exhausta como Distribuidora Principal. No sé si sabían lo que era, pero mi comprensión de mi propia condición me hizo buscar alternativas, y el pensamiento Lean fue lo que me ofrecieron.

Fue durante este tiempo que desarrollamos un Gemba para caminar, reemplazando de alguna manera la lectura de informes con imágenes en todo el negocio. Las respuestas se controlaron identificando y resolviendo problemas y evitando el estancamiento del flujo. Fue durante este tiempo que finalmente se me permitió empacar mi capa de superhéroe y quitarme el equipo de extinción de incendios.

He hecho algunas comparaciones generales.

¿Tenía un trabajo estandarizado? Si. Usé un cuaderno A4 con una lista impresa que pegaba todos los Lunes. Este cuaderno fue conmigo al Gemba, para que pudiera pasar por las verificaciones de rutina y tomar notas de lo que veía que necesitaba ser discutido con el equipo de la gerencia.

En ambos casos, el trabajo estandarizado de liderazgo dio resultados positivos. Siempre que no lo usaba, lo pagaba con más problemas que resolver, que a menudo se convertían en crisis que me obligaban a recuperar mi equipo de extinción de incendios y mi capa polvorienta de superhéroe.

El trabajo estandarizado Lean ciertamente dio mejores resultados, ya que nos ayudó a resolver problemas tal como ocurrieron antes de que impactaran al cliente. Muchas personas que ingresan a la gerencia sienten que el contenido del trabajo es demasiado variado para caber en un documento de trabajo estandarizado. Mi caminata al Gemba fue algo en lo que logré encajar todos los días, a menudo dos veces al día. Siempre que volvía de un viaje, el Gemba era la forma más fácil de ponerme al día con la situación actual, saludar a mi equipo y hacerles saber que estaba cerca.

Es posible que esté pensando que no tiene tiempo para el trabajo estandarizado. Mi respuesta es qué si no tienes un trabajo estandarizado, nunca tendrás tiempo.

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