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Texto: Jeffrey Likeri, autor best-seller internacional The Toyota Way. Profesor de Ingeniería Industrial y de Operaciones, Universidad de Michigan
La mayor parte de la transformación Lean se basa en el trabajo diario en la primera línea, el Gemba, donde los métodos tangibles como el flujo de una pieza conectan elementos detallados del trabajo con principios más amplios de mejora continua. Los proyectos individuales pueden mejorar la calidad, reducir los costos, reducir el inventario y más.

Desafortunadamente, estos cambios rara vez generan números lo suficientemente grandes como para registrarse como algo más que un destello en el radar de los altos ejecutivos. Si bien las prácticas Lean comprobadas, como Kanban y la gestión visual, y las rutinas de gestión diarias, pueden producir resultados profundos, la planificación diaria y la toma de decisiones de alto nivel a menudo avanzan en pistas paralelas pero separadas.

Una forma de lograr que la alta dirección se incorpore es involucrarlos. Las caminatas Gemba, o incluso una participación más inmersiva en eventos Kaizen, pueden entusiasmar a la alta directiva e involucrarlos con las complejas realidades del trabajo de valor agregado. Personalmente, todavía tengo que ver a un alto ejecutivo que no se emocione por estar en el Gemba y ensuciarse las manos. Aun así, las ganancias potenciales de este tipo de participación se borran con demasiada frecuencia cuando los ejecutivos vuelven a sus llamadas, reuniones y computadoras, y se involucran en la planificación táctica, la realización de acuerdos y la presentación de informes a los accionistas.

Hoshin kanri brinda la oportunidad de cambiar eso.

Hoshin kanri, también conocido como implementación de políticas, conecta la estrategia a largo plazo y los planes comerciales con los objetivos operativos, y desciende en cascada a los objetivos del taller. HK alinea la dirección para que el medio y el inferior trabajen hacia objetivos que son importantes para la parte superior, por lo que todas esas grandes actividades de mejora se centran en lograr los grandes resultados que notarán los ejecutivos. También proporciona una razón para que las personas apasionadas por la transformación Lean tengan un diálogo significativo con la alta gerencia.

En un Lean Post anterior escribí sobre la diferencia entre los enfoques mecánico y orgánico de Lean. Con demasiada frecuencia, el Hoshin kanri se considera simplemente una herramienta más en el juego de herramientas y se presenta mecánicamente. Pregúntele a cualquier ejecutivo senior si le gustaría una manera de lograr mejor sus objetivos y es difícil imaginar por qué diría que no. Explique que existe una herramienta llamada Hoshin kanri que les permitirá comunicar más claramente lo que quieren y esperan, y alinear a su equipo de gestión para cumplir sus objetivos. ¿Por qué no? Probablemente le pregunten qué necesita de ellos.

Si esto significa completar una herramienta como una X-Matrix para aclarar la dirección estratégica y cómo esto se relaciona con los KPI, los proyectos y las responsabilidades individuales de los líderes, eso sonaría bien. ¡Ve por ello! Lo que es probable que suceda es que se celebren reuniones para establecer objetivos que estén alineados en todos los niveles y se alentará a todos a cumplir sus objetivos, pero de lo contrario, nada cambiará. Después de todo, la empresa lleva décadas gestionando por objetivos.

En Toyota, Hoshin kanri es parte de un sistema orgánico de gestión. Se introdujo por primera vez en la década de 1960 para aumentar la calidad a niveles de clase mundial y trabajar hacia el objetivo concreto de ganar el prestigioso premio Deming. Desde entonces, se ha convertido en un proceso de planificación y ejecución anual en toda la empresa. Se institucionaliza en la cultura y va mucho más allá de algunas reuniones para acordar objetivos.

HACIENDO EL ARGUMENTO PARA HOSHIN KANRI

Considere a un agente de cambio Lean que tiene experiencia con el verdadero Hoshin kanri, similar a lo que se practica orgánicamente en Toyota, que intenta conseguir que el director ejecutivo participe. Imaginemos cómo esa persona podría abordar una conversación con un director ejecutivo de mente relativamente abierta sobre esto.

Agente de Cambio Lean, o ACL (un poco nervioso): Hemos obtenido excelentes resultados de nuestro programa Lean Six Sigma, pero los proyectos parecen dispersos y no siempre relacionados con la estrategia y los objetivos de la empresa. Pienso que podemos hacerlo mejor. Es posible que haya oído hablar de Hoshin kanri, originalmente parte de la gestión de calidad total japonesa, que conecta nuestros objetivos con nuestras actividades de mejora, proporcionando una dirección clara.

Gran Jefe, o GJ: Suena interesante. ¿Qué implica?

ACL: Es un proceso de planificación y ejecución anual que respalda una estrategia y un plan de negocios multianuales. En realidad, es un compromiso bastante serio por parte de usted y de todo el equipo de gestión e implicaría un proceso de establecimiento de objetivos y planificación y luego colaboración durante todo el año. Piense en ello como un proceso de trabajo conjunto hacia una visión y una estrategia. El punto de partida es revisar la estrategia y los planes comerciales de la empresa y luego desarrollar objetivos desafiantes a un año para llevarnos en esa dirección.

GJ (intrigado): No me has ahuyentado aún. Por favor, dime más.

ACL: Usted comparte estos objetivos de alto nivel con sus vicepresidentes y les pide que trabajen en sus desafíos medibles para respaldar los objetivos de alto nivel. También solicita un plan de alto nivel sobre los temas en los que se enfocarían para trabajar hacia los desafíos.

GJ (un poco impaciente): Usted debe saber que ya tenemos objetivos comerciales en el nivel superior y que todos los vicepresidentes se reúnen con la alta dirección para establecer objetivos para sus unidades y los hago responsables con informes periódicos. Entonces… ¿qué tiene de diferente este “Hoshin kanri”?

ACL: Buena pregunta, gracias. Estoy de acuerdo en que hacemos un buen trabajo definiendo los resultados comerciales que queremos. El énfasis aquí está en la planificación que va más allá de eso. Los vicepresidentes deberán dedicar tiempo a desarrollar un plan. Actualmente utilizamos informes A3 para la resolución de problemas en nuestro programa Lean. También es una buena herramienta para hacer propuestas con mucho diálogo de ida y vuelta.

En estas propuestas de Vicepresidencia, les pediríamos que miren la condición actual en relación con los objetivos comerciales e identifiquen las mayores oportunidades de mejora: si el enfoque está en el costo, la calidad, el tiempo de entrega, la seguridad, la innovación de productos o incluso el desarrollo de recursos humanos. Los resultados comerciales nos dicen cuáles queremos que sean los resultados, y las áreas de enfoque proporcionan medidas de proceso. Podemos identificar las palancas en las que centrarnos para lograr los resultados. Esto nos lleva a todos a profundizar en las operaciones y en cómo hacemos las cosas.

GJ: Está bien. Puedo ver cómo ese nivel de planificación se sumaría a la carga de trabajo… y sería más profundo de lo habitual para nosotros.

ACL: Sí. E iríamos aún más allá, pidiendo a los vicepresidentes que repitan el mismo proceso con sus gerentes. Ayudarían a cada gerente a aclarar los resultados deseados y luego les pedirían que trabajaran en un plan para identificar dónde enfocarse e identificar las métricas y los objetivos del proceso.

En este contexto, el proceso A3 bien hecho es más que simplemente escribir un informe: es un proceso de planificación colaborativa entre un jefe y sus subordinados. Cuando se hace bien, el jefe se comporta como un entrenador, que hace preguntas desafiantes y, a menudo, envía a la gente para que comprenda mejor la situación actual y considere los puntos de referencia, y trabaje y reelabore el plan. Esto desciende en cascada a todos los niveles de gerentes y supervisores.

GJ: ¿No podría llevar mucho tiempo? ¿Cuánto tiempo lleva esto?

ACL: Buena pregunta, gracias. Esto no es igual para todas las empresas; y, sinceramente, esperaría que tardara más el primer año que lo probamos. Pero puede ser una práctica verdaderamente transformadora para la empresa. Toyota ha convertido a HK en un proceso de planificación anual de rutina que se remonta a la década de 1960, cuando su objetivo era mejorar la calidad de sus vehículos. Les toma tres meses de planificación, el último trimestre del año para planificar el próximo año.

GJ: Hmmm. Puedo ver por qué esto requeriría un compromiso serio de mi parte y de todo el equipo directivo.

ACL: No es para asustarlo, pero esta es solo la fase de planificación. La ejecución es un proceso completamente diferente.

GJ (mira el reloj): Está bien, ¿De qué se trata?

ACL: Estos diagramas pueden ayudar. Creo que nuestra forma actual de planificación empresarial y establecimiento de objetivos se parece a un iceberg (figura 1). Me ha impresionado nuestro enfoque para definir la estrategia; no muchas empresas son buenas en esto. También creo que los planes comerciales de cinco y tres años tienen mucho sentido… aunque se trata en su mayoría de planes financieros.

Y aquí está el problema. Una vez que comienza la acción, y no se ofenda, pero está muy ocupado con muchas cosas fuera de la empresa y delega la ejecución a nuestros vicepresidentes, quienes tienden a delegar los objetivos a la gerencia media, pero tan pronto como pasamos a la implementación, todo este trabajo se convierte en un problema. “Sistema de excepción de gestión”. Lo único que llama la atención de la alta dirección son los grandes problemas que surgen a la superficie. La belleza de este enfoque es que, siempre que las cosas vayan bien, puede revisar las métricas en su computadora sin involucrarse demasiado por debajo del nivel del agua.

GJ (un poco ofendido): Bueno, creo que esto es una simplificación, pero seguiré el juego. Siga.

ACL: Sí, absolutamente una simplificación excesiva. Mi punto principal es que el contraste con lo que hace una empresa como Toyota es bastante marcado. En lugar de un iceberg, piense en nuestro negocio como una montaña que estamos escalando (consulte la figura 2). Sé que ha realizado algunas escaladas de montaña bastante grandes, así que sabe más sobre esto que yo. Pero tengo entendido que es fundamental planificar la escalada de la montaña, anticipar tanto como sea posible las condiciones adversas que podría enfrentar, obtener todo el equipo adecuado, entrenar en grupo y luego la realidad golpea en el primer paso. Hay muchas citas sobre esto, como Mike Tyson, quien dijo: “Todos tienen un plan hasta que reciben un puñetazo en la boca”. La realidad tiene un gran impacto.

GJ (sonriendo): Bien, ahora estás llamando mi atención.

ACL (animado): ¡Genial! Ahora jefe, con su experiencia y los otros líderes experimentados del grupo, si se fuera a la montaña y dijera “buena suerte, nos encontraremos en la cima”, es probable que la gente muera.

Hoshin kanri en Toyota es más como escalar montañas, donde los líderes bajan de la montaña y actúan como sherpas: entrenando, motivando y guiando, mientras dejan que las personas luchen dentro de las barandillas. La ejecución es un proceso interactivo y muy dinámico. En Hoshin kanri hay una fase llamada “catchball” en la que el jefe y el subordinado lanzan una pelota de un lado a otro negociando los objetivos. En Toyota, el catchball ocurre todos los días y las revisiones formales tienen pocas sorpresas porque los jefes están allí todos los días en la Gemba con la gente.

GJ (reflexivo): Hmmm, esto es bastante diferente de nuestro estilo de liderazgo actual. Parece que los cambios van mucho más allá de una herramienta y llegan al núcleo de nuestra cultura. Me gusta la analogía del montañismo. Puedo relacionarme con eso… la ejecución como escalar montañas, superando obstáculos descubiertos en el camino. Necesito pensar más en esto. ¿Por qué no levantamos la sesión por ahora? ¿Podrías crear una propuesta sobre cómo podríamos empezar con esto?

ACL (radiante): ¡En eso, jefe!

Entender HK como un proceso vivo de planificación, prueba de ideas, adaptación y aprendizaje

Hoshin kanri a menudo se malinterpreta como una herramienta específica para una fase específica de planificación. La mayoría de las empresas que me dicen que están haciendo HK en realidad están haciendo gestión por objetivos disfrazados. Se enfocan en los resultados deseados, generalmente financieros, en lograr que las personas se registren y luego delegar. Cualquier otra cosa se percibe como microgestión. Empoderar a las personas y luego hacerlas responsables, y un mal resultado puede significar el final de la línea para ese líder. En Toyota, los líderes son desarrollados por jefes que actúan como maestros y entrenadores. Hoshin kanri es una parte natural de la vida organizacional y es una herramienta poderosa para el desarrollo de las personas. Sospecho que los desastres ambientales que azotan regularmente las islas de Japón ayudan a influir en las personas para que vean el mundo como algo complejo e impredecible. La planificación es más rigurosa que en la mayoría de las empresas: incluye comprender el estado actual, identificar obstáculos potenciales y desarrollar métricas de procesos que son más directamente controlables que los resultados. Pero el plan se ve simplemente como eso: un plan. Proporciona solo pautas generales, ya que las personas deben adaptarse todos los días a la realidad, con reuniones diarias para evaluar el progreso y tomar medidas correctivas en todos los niveles.

Hoshin kanri es un proceso vivo de planificación, prueba de ideas, adaptación y aprendizaje. Las actividades de mejora, como lo que llamamos “Lean”, ahora tienen una dirección clara. En lugar de aplicar herramientas de manera amplia, los miembros trabajan para lograr objetivos claros que aborden el próximo gran obstáculo. Este enfoque refleja un “pensamiento científico” enfocado en lugar de una implementación dispersa.

La verdadera práctica de HK y sus objetivos subyacentes es un objetivo desafiante. Llegar allí implica mucho más que introducir una herramienta como la X-matriz y completarla después de las reuniones de atrapar la pelota. Perseguir HK es un proceso interminable de aprendizaje y mejora.

En muchos casos, puede ser prematuro introducir Hoshin kanri antes de que la organización tenga algo de experiencia en el desarrollo de procesos Lean y en el aprendizaje de un enfoque científico para la resolución de problemas y el logro de metas. En Toyota enseñan que hay dos disciplinas clave necesarias para hacer que el Hoshin kanri funcione: habilidades para resolver problemas y desarrollo en el trabajo (entrenamiento). Para las organizaciones menos maduras, puede tener sentido comenzar en los 2 niveles superiores y desarrollar algunas habilidades antes de implementar HK en todos los niveles. El poder de alinear los objetivos y reducir el enfoque de nuestra mejora puede cambiar las reglas del juego. Este poder perdurable proviene de la evolución hacia una organización de aprendizaje con una verdadera colaboración entre departamentos y niveles.

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