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Texto: Adionil Jose Fumagali Junior, Instituto Lean Brasil
Reportaje: Alinear los flujos de oferta con la demanda es fundamental para el éxito, pero puede resultar complicado. El pensamiento Lean puede ayudarnos a identificar la estrategia y secuencia de actividades que necesitamos para hacerlo realidad.

Los flujos de suministro a menudo son manejados directamente por los operadores, pero en la mayoría de los casos, el abastecimiento de los materiales y herramientas que necesitan no ocurre de manera organizada. Los operadores que trabajan en los diferentes flujos a menudo tienen que subir y bajar por la planta para encontrar los componentes que necesitan, lo que fácilmente puede resultar en un mayor tiempo de entrega y un mal desempeño en las entregas al cliente.

Cuando miramos los detalles, estos problemas se vuelven cada vez más complejos. La falta de pasillos y medios de transporte para el movimiento organizado y estandarizado de materiales suelen ser los primeros problemas que observamos. Otros problemas que normalmente captan la atención del equipo de liderazgo e impactan en los resultados de la empresa incluyen piezas faltantes, dificultad para encontrar todos los componentes, retrasos en la producción, problemas con la documentación, los controles, la calidad y la eliminación del producto debido a un manejo inadecuado del material.

En tal situación, es importante comprender y analizar el proceso actual que tiene la empresa para resolver problemas. Es de gran valor tener un método seguro y probado, como el pensamiento Lean, para ayudar con la creación de un plan estructurado para resolver problemas y remediar todas las pérdidas. Dicha estrategia destacará los problemas que tienen un impacto más significativo en el proceso, de modo que sepamos qué debemos abordar primero.

En Lean Institute Brasil, nos hemos encontrado recientemente con el caso de una empresa mediana que opera en el sector de bombas hidráulicas. La empresa estaba en proceso de triplicar su volumen de producción de aproximadamente 30.000 a 90.000 productos por año. Sus operaciones ya se vieron empañadas por serios problemas de almacenamiento y el movimiento inadecuado de materiales. El problema inmediato a abordar estaba relacionado con la organización, ya que estaba afectando la calidad y dificultando el control del inventario. La empresa encontró que usar cajas KLT era una excelente solución: vienen en diferentes tamaños y alturas, lo que permite identificar la mejor solución de empaque y garantizar la mejor cantidad para cada uno de los flujos y productos internos (dependiendo de sus dimensiones, tipo, y nivel de demanda) usando takt time. Para medir la cantidad de esas cajas, todos los productos de la empresa debían analizarse en términos de variaciones en el volumen de compra.

También es importante establecer formas de identificar y mover materiales. Para productos que pueden tener problemas de calidad debido a colisiones durante la manipulación y el transporte, por ejemplo, se pueden crear bandejas para separar mejor los materiales y mitigar el riesgo. Las ganancias de esto solo pueden tener un gran impacto, estandarizando la cantidad por paquete y facilitando los controles de inventario. Como resultado, el volumen de cada caja se define claramente, reduciendo significativamente la desviación y mejorando el control de inventario en los procesos de producción, además de ayudar a mitigar las pérdidas de calidad.

Cuando se resuelven los problemas más graves, el nuevo desafío pasa a ser ampliar la planificación de movimiento y control de materiales de forma estructurada para toda la planta. Pero, ¿cómo podemos hacer esto teniendo en cuenta las diferentes familias de productos de la empresa, que tienen varios volúmenes y tamaños? El primer paso es definir un plan y sus pasos con el objetivo de realizar un cambio estructurado orientado a la mejora continua, utilizando el pensamiento Lean para sincronizar los flujos y conectar la producción con los procesos logísticos. Los pasos principales son:

1. Definición del macro diseño del sitio

En este paso inicial, el equipo debe analizar las opciones de diseño, considerando los pros y los contras de cada uno en función de los materiales y la variación del volumen de producción del sitio. También deben considerar la mejor posición para los procesos de recepción y envío, los tamaños y flujos de los procesos de entrada y salida, el proceso de separación y asignación de los materiales recibidos para los procesos de producción, la salida de productos procesados ​​de las áreas de producción, los pasillos del sitio, así como áreas estratégicas de expansión a medida que surgen nuevos negocios.

Un punto delicado en este análisis es averiguar cómo hacer un diseño que admita cambios en la demanda a lo largo del tiempo (por ejemplo, si la empresa está lidiando con un aumento en el volumen o una reducción en la demanda). Lo importante es poder sincronizar el flujo de trabajo con la demanda. Para ello, las celdas modulares y modelo (cada una diseñada para obtener la máxima productividad con el menor uso de recursos y costos) son extremadamente efectivas. También es útil definir un área de crecimiento potencial (como se muestra a continuación), lo que permite posibles expansiones más allá de las inicialmente planificadas.

2. Estudio de las rutas, takt time y tiempos estándar de movimiento del operador y del remolcador

Este paso busca analizar en detalle el flujo del remolcador y su velocidad, así como la cantidad de operadores y equipos necesarios. Esto nos permitirá hacer el mejor uso de los recursos en función de nuestra capacidad, tiempos de manejo y frecuencia de suministro. El libro de 2004 “Creando Flujo de Materiales” ofrece información sobre cómo realizar este análisis de forma sencilla. También detalla los cálculos en el proceso, como el tiempo y el análisis del proceso con el takt time para comprender los recursos necesarios.

En este punto también se debe calcular la velocidad del remolcador, así como el movimiento de los operadores en sus respectivas rutas. Esto nos permitirá conocer la mejor frecuencia de suministro para los diferentes procesos y reducir el área de almacenamiento de materiales en producción a medida que se transfieren desde el área de recepción. En las áreas de producción, buscamos lograr la máxima productividad por metro cuadrado. Esta etapa del trabajo proporciona una serie de información para detallar los diseños de cada área.

En procesos con mayor demanda, los flujos deben ser abastecidos en un intervalo de tiempo más corto, mientras que, en procesos con menor demanda, se pueden abastecer en un intervalo mayor, lo que impacta el área de manejo de materiales en producción. Antes de considerar una inversión en equipo, vale la pena considerar aumentar la frecuencia de suministro al optimizar las rutas internas para tener en cuenta la variación de volumen.

En la imagen de abajo, puede ver una hoja con el tiempo de trabajo estándar del operador, con un ejemplo de manejo de materiales en logística. En cada línea del formulario, se registra el trabajo realizado por el operador, con cada movimiento de los operadores cronometrado a medida que suministran, entregan y recolectan paquetes en cada punto de entrega en producción, para cubrir todo el proceso.

3. Puntos de entrega de material, implementación de la caja estandarizada y cédula de identificación

En esta etapa, comenzamos a trabajar en los puntos de entrada y salida de materiales. La identificación de los componentes por caja y la estandarización de la tarjeta de identificación en todos los procesos facilita la realización de las diferentes etapas del proceso. Al principio, este proceso de manipulación de materiales se puede realizar de forma manual, pero con el tiempo se pueden implementar pequeñas automatizaciones y controles en el proceso para ahorrar tiempo y evitar errores tipográficos, permitiendo un mayor control del proceso y un seguimiento más fácil de cada producto.

A continuación, podemos ver una lista revisada de materiales, con la definición del punto de suministro, lugar de origen y destino, el tipo (si es de entrada o de salida), descripción del tipo de material, medio de transporte, disparadores, y cantidad de ubicaciones de suministro. Esta actividad tiene como objetivo reducir el área necesaria y disminuir el volumen de materiales presentes en las áreas de producción, además de entregar los materiales lo más cerca posible del punto de uso, maximizando la productividad de la operación.

4. Sistema de control de tiempo y resolución de desviaciones

Esta etapa se enfoca en observar si existe una parada en la línea por falta de componentes, incentivando un proceso de investigación para analizar las desviaciones. Para ello, algunas estrategias son de gran utilidad, como la estandarización de tiempos y controles en los procesos y la definición del punto exacto de parada de los remolcadores en los procesos productivos; por lo tanto, es más fácil reducir la variación en el tiempo que pasa el operador cuando recorre la operación.

También vale la pena revisar la velocidad del remolcador y definir una velocidad máxima y segura para evitar variaciones en el desplazamiento entre puntos de suministro, reduciendo los riesgos de seguridad para los operarios y la calidad de los materiales manipulados. Es posible definir el momento exacto de recogida y entrega de los materiales en cada punto. En caso de desviaciones o retrasos (que se pueden ver en el ejemplo a continuación), es decir, si el tiempo de suministro en la línea está fuera de este rango, se asigna una persona para la resolución de este problema y se le otorga la autoridad para comunicarse con el responsable de analizar la situación y hacer ajustes o atender desviaciones para que la ruta se pueda completar dentro del rango permitido.

La imagen muestra un ejemplo de este sistema de control basado en un caso de la vida real y tiempos históricos en cada punto.

5. Cadena de ayuda para la resolución de problemas, refuerzo de los procesos de estandarización y gráfica de seguimiento semanal

La información anterior siempre debe mejorarse para buscar una mejora continua en el proceso y, como sabemos, la forma de hacerlo es mediante la estandarización.

Como se muestra en el Gráfico 1, si el proceso no tiene un estándar, con el tiempo la mejora seguirá la tendencia de la línea negra. Con la estandarización, seguiremos la tendencia de la línea roja, lo que representa un cambio significativo y un impacto positivo en la tasa de mejora.

Para garantizar que el proceso esté estandarizado, todas las siguientes preguntas deben responderse con un SÍ.

  1. ¿Existe un estándar?
  2. ¿Está actualizado el estándar?
  3. ¿Los empleados conocen el estándar?
  4. ¿El trabajo sigue el estándar?

A continuación, verá un ejemplo de una tabla para la definición de los estándares necesarios para monitorear y mejorar el proceso de suministro de material en producción, la cual fue creada considerando los tiempos de intervalo de entrega por día en cada turno. Con este sistema, es posible rastrear el proceso en una sola hoja cada semana, ya que la información se consolida en una métrica semanal en la parte inferior.

Con base en la tabla anterior, la información se analiza a través de métricas y seguimiento, como se muestra visualmente en el Gráfico 2, que representa el cumplimiento de los tiempos de ruta.

El proceso de gestión se mejora enormemente de esta manera, y es posible detectar nuevas oportunidades y conectar todo el sistema al proceso del proveedor y al cronograma interno de aprobaciones de calidad.

6. Conexión del proceso de suministro interno con el proceso de planificación y las actividades de apoyo interno

El último paso consiste en crear paneles visuales y apoyar el manejo de materiales cuando la solicitud de material se realiza durante el proceso de aprobación o manejo en sí (o si el material aún no ha llegado a la empresa); la tarjeta de material pendiente se puede colocar en un tablero de gestión de desviaciones. De esta forma, se inicia el plan de programación o cadena de ayuda, lo que impulsa a las personas a trabajar en el análisis y reposición del material (incluso cambiando la secuencia de producción si es necesario) para no interrumpir el trabajo de los operarios en la línea.

También se recomienda mantener reuniones diarias con el equipo de liderazgo para evaluar las desviaciones y tomar las decisiones necesarias para mejorar el suministro. Si es necesario, también se recomienda revisar los procesos y procedimientos para mejorar el desempeño y los resultados generales de la empresa. Esto también nos ayudará a empezar a centrarnos en la estabilidad en el suministro de materiales. Esta información puede ayudarnos a evitar pequeñas desviaciones, eliminar escasez o exceso de materiales. Para cada producto pendiente (que no haya sido aprobado o separado o que aún no haya llegado), se debe definir un plan de acción para la reposición del componente, dando seguimiento con los responsables en las fechas establecidas.

Con la evolución de la tecnología, algunas empresas han adoptado AGV (vehículos guiados de forma autónoma por sus siglas en inglés) para mover materiales entre procesos, y esta puede ser su próxima mejora si existe una necesidad y posibilidad económica de implementación. Sin embargo, no intente hacer esto si no ha logrado la estabilidad básica primero.

Con los cambios descritos en este artículo, varias empresas ya han notado importantes mejoras de productividad en las áreas de fabricación y logística, ya que el operador de línea ya no está involucrado en la búsqueda de materiales y siempre tiene todos los componentes necesarios disponibles en el punto de uso, lo que conduce a un mejor control del inventario en toda la fábrica y reduce la desviación.

En conclusión, el pensamiento Lean permite la sincronización entre oferta, operaciones y demanda, aumentando la productividad al asegurar corridas de suministro más frecuentes y estandarizadas, ayudando a realizar cambios gradualmente y obteniendo la mejor productividad de los procesos involucrados. Este artículo presenta de forma práctica todos los pasos que se deben realizar para realizar este cambio de forma estructurada y obtener los mejores resultados para la empresa. ¿Tiene la oportunidad de sincronizar el proceso logístico con la demanda del cliente? ¿Cómo abordará esta brecha y mejorará sus procesos internos?

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