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NOTAS DE GEMBA: el autor visita la oficina de Theodo France y descubre cómo la empresa digital está aprovechando el pensamiento y la práctica Lean para respaldar su crecimiento continuo, incluso a través de la pandemia.
Texto: Catherine Chabiron, autora Lean y miembro del Instituto Lean Francia.

Hoy me encuentro con Caroline Sauvegrain, jefa de operaciones de Theodo France. Caroline co-administra la empresa con Julien, el CEO, y Maxime, el CTO. Theodo France desarrolla aplicaciones web o móviles y ha crecido constantemente desde su creación hace unos 12 años.

En 2020, los equipos de Theodo desarrollaron la aplicación que respalda los respaldos de préstamos del gobierno francés a empresas gravemente afectadas por Covid-19. ¡Lo construyeron en cinco días! La aplicación tenía que ser estable e intuitiva: en las 24 horas siguientes a su lanzamiento, Bpifrance (un banco de inversión pública) registró 1.000 visitantes por minuto y recibió solicitudes de préstamos por casi 1.000 millones de euros.

Caroline acaba de regresar de la reunión anual de Theodo y se siente eufórica. Ella me dice: “Nuestro crecimiento en 2020 fue cercano al 25%, a pesar de Covid-19. Estuvo muy por encima de nuestro propio pronóstico “.

Es una idea común que la mayoría de las empresas emergentes, incluso aquellas que sobreviven a sus primeros 10 años, fracasarán tarde o temprano. Theodo France está en su decimotercer año, y no hay duda de que pasar de una idea que los fundadores de la compañía concibieron en una pequeña oficina a una exitosa organización de 130 personas no es un camino fácil. Entonces, ¿cuál es el ingrediente secreto de la receta del éxito de Theodo?

CRECIENDO LA BASE DE CLIENTES CON KANBAN

Caroline me da un poco más de información de antecedentes. “Debes saber que 2019 no fue un buen año para nosotros. En lugar del crecimiento habitual de dos dígitos, nos estancamos por primera vez en años. Me sentí mal por ello, ya que las ventas y la satisfacción del cliente estaban dentro de mi área de responsabilidad ”, dice.

Caroline subió la escalera muy rápido. Fue reclutada directamente al salir de la escuela en 2015 y promovida a Directora de Ventas en 2017 y a Directora de Operaciones en 2019. Este rápido avance le dio muy pocos años para aprender su oficio y experimentar con su enfoque de gestión para comprender qué funciona y qué no.

“Pensé que podía aplicar lo que me había funcionado como intérprete individual: darles a las personas objetivos desafiantes, apoyarlos si es necesario y contar con su voluntad de dar rienda suelta a su talento”, explica.

En su mundo de desarrollo de aplicaciones, Caroline se centró en mover tickets a través de un proceso, ya sea en Trello o en cualquier otra plataforma para compartir tareas. El equipo se basó en las listas de verificación para asegurarse de que no pasara nada, Caroline señaló los objetivos a alcanzar y … por lo general, estaba decepcionada con el resultado.

También introdujo la gestión visual y un sistema de contenedores rojos, pero el cliente desapareció un poco del proceso. “Resultó que nuestro proceso, desde el principio, anulaba la selección de acuerdos que la gente creía que Theodo no podía o no quería aceptar. Las ventas se estaban convirtiendo de mala gana en una especie de proceso de selección ”, admite Caroline. “Por otro lado, al analizar algunas de nuestras mejores ofertas, descubrí que las personas en esos casos no necesariamente habían seguido el proceso estándar”.

Este revés es motivo de reflexión. Caroline comenzó a leer libros sobre administración ajustada y decidió discutir el tema con sus colegas. “Pensé que mi enfoque de gestión era dar la misión y ofrecer apoyo. Pero aprendí que la gente no busca superhéroes a los que puedan seguir ciegamente. Más bien, siguen a líderes que se interesan sinceramente por ellos, sus problemas y las decisiones que deben tomar ”.

Esto abrió los ojos de Caroline. Como resultado, desarrolló un nuevo sistema de Ventas, basado en tarjetas kanban.

“Cada columna representa a un vendedor y los diferentes clientes potenciales se muestran como un kanban para cada solicitud del cliente”, explica Caroline. “Hacemos un seguimiento del tiempo de entrega desde el momento en que llega la solicitud y tratamos de asegurarnos de que se atienda a todos los clientes, sin importar el tamaño de su solicitud. Al igual que en ” vender uno, hacer uno ‘, se supone que no debemos seguir adelante hasta que hayamos logrado cerrar el trato ”.

Cuando miro un ejemplo de la vida real del tablero kanban de ventas en curso con Caroline, puedo ver una gran variación entre las solicitudes subyacentes, de € 5k a € 2 millones). Los cables envejecidos se pueden detectar fácilmente (algunos han estado colgados allí durante tres meses).

Le digo a Caroline que esto se parece mucho a un lanzador en una celda de producción, con tarjetas kanban en “rojo” que indican que la celda de producción está en dificultades.

Lo que habían hecho antes se parecía más al enfoque kanban ágil que vemos aquí y allá, donde se muestran los tickets (tarjetas kanban) moviéndose a lo largo del flujo:

Si volvemos a la intención original detrás del kanban, las tarjetas Kanban de retiro son señales claras de selección que indican la necesidad de ir y retirar componentes para reabastecimiento en la línea de producción o productos terminados que se enviarán. Pero, en un entorno de oficina o digital, estamos hablando principalmente de tarjetas kanban de producción , lo que indica que la producción debe iniciarse. Mover esas cartas a lo largo del flujo, como en el kanban ágil, desdibuja un poco la intención original, que es asignar a una celda de producción determinada y específica una tarea clara.

Caroline ve muchas ventajas en este nuevo enfoque:

  • Ella y los equipos ya no se centran en “avanzar” a expensas de cerrar acuerdos que se consideran demasiado difíciles de lograr.
  • Las tarjetas kanban muestran claramente el desequilibrio de trabajo entre las diferentes celdas de producción (hoy, cada vendedor recoge los leads que le interesan y trabaja en ellos en paralelo). También destacan las celdas que quedan sin nada que hacer.
  • Las tarjetas demuestran la gran diversidad de clientes y solicitudes de clientes, una oportunidad real para ampliar la base de clientes de Theodo y ya no depender de unos pocos clientes clave.

El nuevo enfoque desbloqueó el potencial de los equipos. “Ya no me preguntaba si habían marcado tal o cual punto en la lista de verificación del proceso. En cambio, comencé a preguntar por qué el cliente potencial no llegaba y qué se podía hacer para atender a ese cliente ”, dice Caroline. Los miembros del equipo comenzaron a ver a los clientes como personas reales con sus propios problemas, grandes o pequeños. Comenzaron a investigar nuevas soluciones que se ajustaran mejor a presupuestos pequeños, como herramientas sin código o con poco código, en lugar de desarrollar el código desde cero.

Uno de los efectos más comunes de la “enfermedad de las grandes empresas” es que el proceso siempre supera las necesidades individuales del cliente. Si alguna vez ha solicitado asistencia de una línea directa de TI, sabe de lo que estoy hablando. Seguir el proceso significa que se le pedirá que luche con robots antes de que se le permita hablar con un humano real. Parece que los robots están ahí para evitar que moleste a los representantes de servicio al cliente. Cuando finalmente se le permita ingresar, debe someterse a la verificación de su contrato, su número de serie o su licencia. Solo entonces alguien comienza a escucharte y deja que expongas tu problema. Pero si ese problema no se encuentra dentro de las categorías predefinidas de problemas conocidos, se le pedirá que llame a otra persona y comience de nuevo.

Lo que claramente ha hecho Theodo France es elegir a los clientes en lugar de los procesos, lo que resultó ser un gran paso considerando el crecimiento del 25% logrado en medio de una pandemia (cuando el PIB francés está en el -8%).

Caroline dice: “Perdimos dos grandes clientes en 2020 debido a la crisis de Covid-19, y es poco probable que regresen pronto. Pero todos los clientes más pequeños a los que aprendimos a atender a partir de 2019, y algunos más grandes también, han compensado en gran medida la pérdida ”.

“BUEN PENSAMIENTO, BUENOS PRODUCTOS” Y TRABAJO REMOTO

El nuevo enfoque trajo una serie de nuevas soluciones pero, a medida que surgieron las ideas, algunas no siempre se dominaron a la perfección. Con el crecimiento vinieron problemas de calidad, que llevaron a retrabajos y retrasos. “El crecimiento nos dio buenos problemas”, me dice Caroline, sonriendo.

Ella me lleva a recorrer la oficina de espacio abierto de Theodo y me muestra paredes cubiertas con discusiones abiertas sobre las tecnologías que necesitan dominarse. Hay “rastros” de obeeyas que se utilizan para discutir los diseños de aplicaciones, una vez que el trato está cerrado, con documentos conceptuales, junto con los principales desafíos y decisiones que el equipo debe abordar en términos de herramientas, arquitectura o código. Aquí hay mucho para pensar, compartir y aprender.

Con la “nueva normalidad” creada por la pandemia de Covid-19 (durante partes de los dos bloqueos, casi el 100% del equipo tuvo que trabajar desde casa), le pregunto a Caroline cómo el trabajar desde casa afectó este “buen pensamiento, buenos productos” actividad – para enmarcarlo como lo hace Toyota. Ella me dice que, en 24 horas, habían transferido completamente sus obeyas a una plataforma digital. Con tan solo unos clics, me muestra el portafolio de proyectos que diseñaron y que se muestra tanto en el espacio abierto como en la intranet de la empresa.

Al hacer doble clic en cualquiera de las líneas, algunas de las cuales muestran un estado “retrasado”, ingresa a la obeya digital del proyecto. Los Obeyas son clave en la etapa de diseño, ya que contribuyen a compartir las expectativas del cliente dentro del equipo. Cosas como “simple, pero precisa y detallada” o “una solución rápida, libre de errores”. Comparten la emoción y el valor que se espera que proporcione el producto, en lugar de especificaciones detalladas.

Pero esto no significa que las opciones técnicas no se discutirán a fondo. Experimentar ideas y tomar decisiones sobre los desafíos técnicos que implica un proyecto es un paso clave de la etapa de diseño (una de las razones por las que sufrimos modificaciones es que siempre subestimamos el tiempo que necesitamos dedicar a la fase de Planificación de un ciclo PDCA). Más allá de la fase de diseño, las obeyas continuarán monitoreando el éxito tanto en el producto como en el valor del cliente, la entrega a tiempo, los desafíos técnicos y la satisfacción del cliente.

Cuando le pregunto a Caroline qué recomendaría a otras personas que necesitan prepararse para un papel de liderazgo, se toma un momento para pensar en su respuesta. Luego confirma que necesita trabajar en sus emociones y niveles de energía, pero también desarrollar nuevos músculos, como el pensamiento estructurado a través de A3 o aprender a ver a la empresa en su totalidad, como una entidad desafiada por amenazas externas y que solo puede lograr la sostenibilidad a través de el desarrollo de capacidades. “El desarrollo de capacidades nos brinda más opciones y soluciones, y aumenta la velocidad y el valor para los clientes”, dice.

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