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Se sabe que muchos consultores Lean o "Sensei" hacen más preguntas de lo que dan respuestas. Hace un par de semanas recibí una pregunta que había escuchado muchas veces antes: "Si conoces la solución adecuada para un cliente o estudiante, ¿se lo dices directamente?" La pregunta es profundamente relevante para la discusión que hemos tenido en esta columna sobre el liderazgo basado en el Gemba.
Texto: John Shook, Presidente de la Red Global Lean; Asesor sénior, Lean Enterprise Institute

Mi respuesta al interrogador en este caso fue, por supuesto, “¿Qué opinas?”

Podría dejar esta columna ahí mismo. Pero no lo haré.

JP Sartre: “La única forma de aprender es cuestionando”.

En serio, ¿cuáles son los impactos de “dar una solución” frente a dar una pregunta? La respuesta corta y directa a mi pregunta anterior es que podría decir, pero preferiría no hacerlo y rara vez lo haría. Puede que sepa o no cuál debería ser su solución. Sin embargo, siempre tendré sugerencias para ellos sobre lo que deberían hacer o podrían tratar de ayudarlos a encontrar una solución. Entonces, puedo decirles cosas que deben hacer. Ésa es una distinción importante: decirle a alguien lo que debe hacer no es lo mismo que decirle la solución a su problema.

Pero, de todos modos, a menudo no conozco la mejor solución para ellos. Para casi cualquier situación, los problemas se ocultan en los detalles, cosas que los asesores externos no sabemos. Creo que estará de acuerdo conmigo en que las organizaciones pueden tomar mejores decisiones cuando las basan en hechos, no en conjeturas, opiniones, volumen de voz, destreza en el debate, etc. Esa es una de las lecciones más importantes que aprendí en Toyota y una de las más importantes diferencias que observo en Toyota frente a otras empresas. En mi experiencia en Toyota, admitir cuando no sabes se consideraba una fortaleza, no una debilidad. En la mayoría de las empresas que conozco, se supone que debes conocer La Respuesta. Cuando estuve en Toyota, si no conocías los hechos, es mejor no tratar de ofrecer una solución.

Además, como asesor externo, si le doy a un cliente mi respuesta, fácilmente se convierte en otra de las opiniones que circulan, alimentando su forma de decidir de “¿Quién tiene la mejor opinión?”. Claro, pueden seguir mi consejo; después de todo, soy el “experto” externo. Si funciona, ¿qué aprendieron, la sabiduría de seguir mi consejo?

Piense en cualquier situación cotidiana en la que pueda pedirle consejo a un amigo. Es probable que su amigo, sin tener la culpa, no conozca todos o incluso muchos de los hechos. Puede que valore profundamente el consejo de su amigo, pero tendrá que seguir su consejo con cautela, gracias a los muchos datos adicionales que sabe que su amigo no conoce.

De manera similar, al asesorar a los clientes o estudiantes, si creo que veo su solución pero que ellos no pueden verla, mi primera pregunta debe ser para mí (no para ellos), preguntar por qué veo la respuesta pero ellos no lo hacen. Podría ser que yo esté equivocado sobre el tema específico y que ellos tengan razón. O digamos que de hecho tengo razón, aún así mi primera tarea es averiguar por qué puedo ver la respuesta pero ellos no; ese es el problema real que necesito para ayudarlos a resolver. Incluso si les doy la “respuesta correcta” en un caso dado, necesito dárselas de una manera que les ayude a aprender realmente la lección. Si simplemente hacen lo que les digo esta vez, ¿cómo les ayudará eso cuando se vuelvan a meter en un lío? (Y sabemos ABSOLUTAMENTE que lo harán).

Ya saben, el viejo dicho de “dales un pescado o enséñales a pescar”.

Pero todo esto NO significa que no le diré a la gente qué hacer para que aprendan a encontrar su propia solución. Comparto con George Koenigsaecker el cariño por el dicho “Es más fácil actuar a su manera hacia una nueva forma de pensar, que pensar a su manera hacia una nueva forma de actuar”. Le digo a la gente cosas que deben hacer, por ejemplo, probar varias herramientas de producción Lean, pero el punto es que, al probar esas tácticas, pueden aprender a tomar mejores decisiones. Ese es el verdadero genio dentro de las herramientas de TPS, no solo la “solución” que brindan, sino la forma en que están diseñadas para servir como estructuras de aprendizaje y mejora continua. Más de eso otro día.

El pensamiento básico es que se evite decirle a las personas qué hacer por tres razones limitadas y más profundas: 1) le quitas a la persona la oportunidad de pensar en el problema por sí mismos, 2) priva a las personas de la propiedad del problema y 3) podrías estar equivocado. Y, finalmente, alimenta la creencia de que la solución debe ser el centro de atención, en lugar de los hechos y el proceso de comprensión de hacia dónde queremos ir y qué está sucediendo ahora para evitar que lleguemos allí.

En cuanto a la primera razón, me gusta citar a mi amigo David Verble: “¿Qué impide que la gente piense por sí misma? Alguien que interviene con la respuesta”.

Aplique el mismo pensamiento al segundo pensamiento: ¿Qué impide que las personas acepten la responsabilidad y tomen la iniciativa? Alguien les dice qué hacer.

Y el tercero: ¿Qué impide que las personas se sientan libres para intentar fracasar y aprender? Alguien dice que debemos hacerlo bien la primera vez. Mejor tener razón. Mejor tenga la respuesta.

Un pensamiento alternativo al problema del pensamiento más profundo de enfocarse en la Solución o “mejor tener la respuesta” es “mejor tener los hechos”.

Por lo tanto, como asesor externo, puedo decirles a los clientes qué deben probar para que puedan encontrar la respuesta. Para las personas que trabajan dentro de las empresas, también, si simplemente se relajan y admiten que en realidad no tienen las respuestas, entonces pueden trabajar en las cosas para encontrar respuestas mucho mejores. Todo el mundo siempre está tratando de encontrar la gran solución. Prueba esto, prueba aquello; cuando tienen suerte, lo hacen bien. Y cuando fallan, a menudo fallan en grande.

Es mejor concentrarse en comprender la situación, aclarar el problema real.

Aprendiendo a ser Sensei

Un requisito previo para el aprendiz a Sensei que está aprendiendo a no dar soluciones, es comprender por sí mismo el hecho de que en realidad no conoce la solución. Una vez que ha comprendido eso, es muy fácil no dar “la respuesta”, simplemente no tiene una respuesta que dar. Pero, si bien no es necesario que usted dé o incluso posea “la solución”, sí tiene una obligación importante, que es dar la pregunta o tarea de aprendizaje de una manera que conduzca al aprendizaje, con el aprendizaje como meta. Una vez que se logre, surgirán todo tipo de “soluciones”. Entonces puedes experimentar la alegría, la liberación y la humildad que conlleva admitir que no lo sabes.

Que los hechos te acompañen.

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