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Alvair Torres Jr. es Gerente de Proyectos - Lean Institute Brasil.
ARTÍCULO: La pandemia de Covid-19 ha puesto de manifiesto todas las deficiencias de nuestras cadenas de suministro actuales. Lean Thinking puede hacerlos más ágiles, alineados y adaptables.

Los estudiosos que estudian la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre a menudo denominan eventos raros con un gran impacto en nuestras vidas como eventos del “cisne negro”. Nicholas Taleb popularizó esta metáfora en sus libros de 2001 y 2007, comparando la ocurrencia de eventos improbables en la sociedad con la presencia poco frecuente de cisnes negros en la naturaleza. Ambos se observan raramente, pero existen de todos modos. Es solo que nos olvidamos de ellos.

A primera vista, la pandemia de Covid-19 podría clasificarse como un evento de cisne negro, pero la frecuencia con la que han ocurrido las epidemias solo en este siglo (H1N1, SARS, MERS, Ébola y Zika, entre otras) tal vez haga que la metáfora del tsunami sea mucho más apropiado.

Los tsunamis ocurren en intervalos relativamente largos y, por lo tanto, se perciben como eventos únicos. Sin embargo, sabemos que existen y ocurren periódicamente (tenemos expertos que los estudian utilizando modelos teóricos complejos). Taleb llamó a estos eventos raros pero esperados “cisnes grises”, para distinguirlos de los “cisnes negros”, valores atípicos que nunca ocurrieron antes y que solo pueden explicarse racionalmente después de que hayan tenido lugar. Tanto los tsunamis como las epidemias parecen caer en esta categoría.

Usar la metáfora del tsunami para pensar en los efectos de la pandemia Covid-19 en la cadena de suministro también es útil para llamar la atención sobre el hecho de que su impacto se magnifica a corto plazo pero en realidad durará un largo período de tiempo debido a la cambios estructurales que provoca.

El problema parece abrumador cuando lo miramos desde afuera, pensando en términos de negocios estancados, caída de la demanda, restricciones de movilidad e incertidumbre sobre cuándo terminará todo. Por eso creo que es necesario mirarlo desde adentro, desde el punto de vista de la gestión, con Lean Thinking informando nuestro análisis. De esta manera podemos comprender mejor los detalles del fenómeno y proponer algunas contramedidas.

Por tanto, es necesario que los equipos directivos de todo el mundo adopten una serie de prácticas que nos ayuden a convivir con restricciones y soluciones temporales a medio plazo y a crear nuevas formas de operar a largo plazo. Hacer que nuestras cadenas de suministro sean más adherentes a los principios de agilidad, nivelación y adaptabilidad es una necesidad urgente en este momento, una que Lean Thinking puede ayudarnos a satisfacer. Analicemos estos tres elementos con más detalle, con un vistazo a cómo se relacionan con la crisis de Covid-19 (en particular aquí en Brasil).


1. AGILIDAD

Este factor tiene que ver con las medidas de respuesta rápida a los cambios en la demanda y la oferta en el corto plazo y con la capacidad de lidiar con las interrupciones externas al flujo interno de nuestras cadenas de suministro. Es fundamental que los diferentes actores de una cadena de suministro coordinen sus esfuerzos para mejorar la situación e implementar rápidamente los cambios necesarios para responder a la crisis.

Hemos observado, por ejemplo, que muchos países, incluido Brasil, luchan por obtener suministros críticos, como mascarillas, ventiladores, reactivos, EPP y otros equipos médicos. El rápido aumento de capacidad que se prometió no se logró debido a la falta de una toma de decisiones ágil en la búsqueda de proveedores alternativos y en la conversión de la capacidad de fabricación existente en productos de atención médica de alta demanda. Proporcionar una mayor agilidad en el suministro de productos médicos significa facilitar el flujo de información entre los proveedores en todo el panorama industrial de un país para impulsar la colaboración. También significa trabajar más de cerca con proveedores internacionales que pueden brindar soporte técnico y acceso a los diseños y especificaciones de los equipos, así como discutir alternativas potenciales.

En las últimas semanas, como parte de su esfuerzo por incrementar la producción de ventiladores en Brasil, los productores nacionales detectaron un cuello de botella en el suministro de una válvula importada. La demanda de este componente es global y requiere una respuesta ágil en la búsqueda de soluciones colaborativas con proveedores globales mediante kaizen:

  • Esfuerzos de ingeniería para reemplazar el componente o material específico por uno similar.
  • Desarrollo colaborativo de procesos alternativos para aumentar la capacidad de producir el componente en otras ubicaciones.
  • Poner a disposición de las comunidades técnicas especificaciones y métodos de proceso actuales para colaborar en el esfuerzo.

La agilidad está estrictamente relacionada con la capacidad de colaborar y tomar medidas rápidas haciendo kaizen en todas las organizaciones y cadenas de suministro. Para hacerlo de manera efectiva, se requerirá un liderazgo lean transparente y coordinado entre varios proveedores, y el segundo elemento esencial para reestructurar nuestras cadenas de suministro: nivelación.


2. NIVELACIÓN

El segundo elemento implica la nivelación de responsabilidades, conocimientos y capacidades de producción para lograr objetivos específicos acordados por diferentes actores de la cadena de suministro.

Si los intereses de los diferentes actores están en conflicto entre sí, las acciones no convergerán para satisfacer las necesidades actuales y maximizar el esfuerzo. En el caso de la crisis del Covid-19 , la escala del problema exige que el liderazgo y los gobiernos trabajen para lograr dicho alineamiento, desde decisiones a corto plazo sobre el distanciamiento social hasta la identificación y desvío de los recursos de producción para atender la nueva demanda, que en el tiempo permitirá cierta relajación en las medidas sociales y de contención.

En lo que respecta al distanciamiento social , el Pensamiento Lean se puede implementar para realinear los horarios de apertura de los servicios esenciales y no esenciales, nivelando así la capacidad del transporte público y minimizando las posibilidades de infección. En las ciudades, debemos considerar la rotación de los horarios de apertura de las tiendas y una programación diferente de los horarios de trabajo como una forma de reducir el impacto económico de la pandemia y evitar el hacinamiento de las carreteras arteriales. Tales medidas requerirán negociación y coordinación para lograr un nuevo alineamiento en la logística de nuestras ciudades. Para ello, es fundamental que los sistemas de transporte sigan funcionando a su capacidad habitual para evitar el hacinamiento.

Un segundo aspecto de la alineación de las cadenas de suministro tiene que ver con el incentivo para que sus actores reorienten esfuerzos con el fin de obtener la capacidad de producción necesaria para entregar productos y servicios de alta demanda. Se debe priorizar el intercambio de conocimientos y una definición clara de roles, tareas y responsabilidades para evitar el desperdicio de recursos y esfuerzos innecesarios. El tipo de coordinación y alineación lograda para asegurar un suministro adecuado de mascarillas es un buen ejemplo.


3. ADAPTABILIDAD

Adaptabilidad significa ajustar el diseño de nuestra cadena de suministro para incorporar cambios estructurales en el mercado y en la sociedad, el tercer beneficio que puede brindar Lean Thinking. Se trata de ir más allá de los cambios de emergencia que la agilidad nos permitió realizar en las primeras etapas de nuestra lucha contra la pandemia e implementar modificaciones a más largo plazo que respaldarán a las empresas durante la fase de recuperación.

Algunas de estas modificaciones ya se han realizado en las cadenas de suministro, a menudo aprovechando la flexibilidad que brindan las soluciones existentes, en particular las digitales. Un ejemplo de esto es el rápido cambio al trabajo remoto que muchas organizaciones pudieron hacer, algo que sin duda debe perfeccionarse y extenderse aún más si queremos que nuestros negocios y cadenas de suministro sean más resistentes frente a este y otros tsunamis.

El trabajo que se está realizando en el sistema educativo para adaptarse a las nuevas circunstancias es un buen ejemplo: millones de estudiantes y escuelas de todo el mundo cambiaron rápidamente al aprendizaje remoto utilizando herramientas digitales. En esta situación, es importante no olvidar a quienes no tienen acceso a Internet: para apoyarlos e involucrarlos, tendremos que confiar en dos puntos anteriores: agilidad y alineación. Otras cadenas de suministro deberían seguir el ejemplo del sistema educativo y ajustar sus procesos utilizando tecnologías digitales. Si no podemos pronosticar cuándo y dónde golpeará el próximo tsunami, al menos habremos aprendido cómo hacer que nuestras cadenas de suministro sean lo más resistentes posible.

Este tipo de pensamiento también contribuye a la definición de nuevas estrategias y prácticas operativas en todo el mundo. La aplicación del concepto de flujo continuo al desarrollo de soluciones digitales puede conducir a una mejor utilización de los recursos y a la mejora del servicio al cliente. Esto es lo que la logística lean digital pretende ofrecer a las empresas. Piense en ventas y entregas organizadas a través de canales digitales, que brindan una gran flexibilidad tanto al comprador como al vendedor. De hecho, las soluciones digitales representan un componente importante de una cadena de suministro y un recurso importante para el mundo de la logística. Adaptarlos a nuestro nuevo entorno permitirá que nuestra economía se reinicie, y nuestras sociedades con ella.

Otro cambio estructural que debemos ver si queremos adaptarnos a la “nueva normalidad” es descentralizar la fabricación de ciertos productos (en particular, equipos de salud y seguridad) lejos de países asiáticos, como China. Ser más ágiles y resilientes significa renovar nuestro enfoque en la producción local y establecer cadenas de suministro regionales. En todo el mundo, es probable que veamos un aumento en la fabricación nacional de productos como máscaras, reactivos, ventiladores y otros equipos médicos. Los conceptos lean pueden ayudarnos a garantizar que estas empresas sigan siendo viables a lo largo del tiempo, una prioridad estratégica para garantizar el suministro de productos críticos.

Creo que necesitamos usar la misma estrategia para equipos médicos que hemos implementado en las industrias automotriz y de TI, donde los productos se conciben en plataformas estandarizadas que permiten su producción en un gran número de plantas en todo el mundo, con cambios más rápidos posibles en ubicaciones específicas. La idea detrás de los OEM es proporcionar más flexibilidad y movilidad en la producción. Los proyectos flexibles y los procesos estandarizados facilitan la alternancia de producción entre empresas o cadenas de suministro, con toda la agilidad que necesitamos para mostrar cuando ocurren eventos inesperados.

Para mantenernos a todos seguros, esto debería convertirse en parte de una estrategia de cadena de suministro global para equipos médicos. Esta tarea debe encontrar la alineación de los países en torno a algunas pautas comunes:

  • Los diseños de productos médicos deben seguir las regulaciones internacionales bajo las cuales los equipos de desarrollo comunican de manera transparente las implicaciones del proyecto en la cadena de suministro.
  • Favorecer productos que compartan componentes, para cuya fabricación contamos con altos niveles de capacidad.
  • Estandarización en los procesos de fabricación para que la producción pueda adaptarse rápidamente a diferentes ubicaciones, con solo unos pocos ajustes de ingeniería.

Para concluir, estas pautas para el rediseño de las cadenas de suministro frente a las amenazas globales cubren una serie de elementos que deben ser estudiados, discutidos y experimentados más a fondo por los profesionales lean de todo el mundo. Si podemos o no tener éxito depende únicamente de la capacidad de nuestros líderes para desarrollar una mayor comprensión y sentido de responsabilidad para toda la cadena de suministro (en lugar de solo los intereses de una empresa individual). No existe una fórmula mágica o tecnología que pueda ayudarnos aquí; sólo los comportamientos de los líderes que quieren asumir su papel como creadores de un nuevo orden mundial.

Fuente: PLANET LEAN

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