La Profundidad del Pensamiento Lean

Recuerdo una presentación del veterano de Toyota Tatsuhiko Yoshimura que decía algo como: “Todos los trabajos deben agregar valor a los productos todo el tiempo”. El negocio consiste en obtener ganancias aplicando el conocimiento creativo y las habilidades de ingenieros y técnicos a los productos. “Encontrar problemas”, continuó Yoshimura-san, “es el primer paso para agregar valor. Necesitamos utilizar nuestra creatividad para encontrar problemas”.

Me tomó años, décadas de hecho, estudiar Lean, el sistema de producción de Toyota y la administración convencional para comenzar a comprender cuán diferente es Lean como base de cómo manejamos. En la administración tradicional, parece obvio que las organizaciones de alto desempeño han descubierto (de alguna manera) las “mejores prácticas” y que el trabajo del gerente es adquirir estas prácticas, implementarlas y así alcanzar un desempeño superior.

El pensamiento de Toyota es que las prácticas se basan en encontrar problemas, idear contramedidas, estudiar estas contramedidas y enriquecer los procesos a partir del conocimiento adquirido, aplicado de manera creativa según el contexto: la noción de “yokoten” como copiar más mejorar en lugar de adquirir más aplicar. En esta forma de ver las cosas, aplicar las mejores prácticas no tiene mucho sentido ya que las condiciones y las dificultades nunca serán las mismas de un caso a otro (ser curioso e inspirarse de lo que hacen los demás es inteligente, pero esperar comprarlo – o incluso “adaptarlo” – y aplicarlo, no lo es).

Todo el sistema TPS es, de hecho, un conjunto de prácticas para revelar mejor los problemas y trabajar mejor con las personas para resolverlos con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente todos los días, reduciendo el tiempo de entrega, reaccionando más rápido a los problemas de calidad, apoyando a las personas que enfrentan el problema, y fomentando la cooperación y la confianza mutua en todos los niveles resolviendo problemas y mejorando las cosas juntos: “agregando valor” en términos de Toyota. Pero, aunque el sistema Lean sobresale en descubrir problemas, solo lo hace si las personas buscan “malas noticias primero” y luego hacen todo lo posible para resolver los problemas, y lo hacen interactuando con otros más allá de los límites funcionales.

Esto redefine radicalmente el papel de la gerencia desde definir situaciones, decidir soluciones, impulsarlas a través de una ejecución disciplinada y luego lidiar con las consecuencias imprevistas, hasta ayudar a los empleados a encontrar problemas, enfrentarlos (particularmente cuando parecen no tener solución), enmarcándolos en una forma en que sus colegas puedan comprender y participar, y formar soluciones generales a partir de las contramedidas locales de todos.

Las suposiciones subyacentes sobre el mundo y nuestra comprensión limitada del mismo están cerca del pensamiento científico:

• Nunca lo sabremos todo (principalmente porque nuestras mentes son demasiado pequeñas y el cambio externo es más rápido que los cambios en nuestra comprensión)
• Existen soluciones correctas a los problemas, pero siguen siendo en gran parte desconocidas y están por descubrirse
• Sin embargo, a través del constante desafío personal, el aprendizaje en el lugar y la resolución de problemas
• Podemos comprender mejor nuestras brechas de conocimiento, trabajar en ellas de manera creativa y aprovechar el talento de las personas para encontrar mejores formas, para los clientes, los empleados y el medio ambiente, de manera sostenible (paso a paso) y rentable (eliminando el desperdicio)

Como gerente, esta visión es desafiante porque exige abandonar “hazlo de esta manera o de otra manera” y adoptar el “resolvamos esto juntos”.

CAMBIANDO LA BUROCRACIA

Las burocracias corporativas que hemos construido son máquinas de cumplimiento: el líder omnisciente toma decisiones críticas, asigna tareas al personal experto para definir el proceso para “hacerlo así”, y se espera que los gerentes intermedios tengan empleados de primera línea. Todos son recompensados ​​tanto por lo cerca que se ajustan sus números a los objetivos mientras son monitoreados como por el esfuerzo que ponen en aplicar los procesos prescritos.

Ahora, obviamente, las cosas en el frente nunca son como se esperan, y la única manera de mantener contento al jefe es elaborar planes de acción que detallen cómo cumplir mejor los resultados solicitados y luego encontrar las explicaciones o las personas a quienes culpar cuando la realidad se niega obstinadamente a ceder. Como era de esperar, las personas involucradas comprenden lo absurdo que es el juego y dejan de lado los problemas técnicos para centrarse solo en la política interna: quién tiene la atención del líder, quién está peleando con quién, a quién apoyar, a quién traicionar, cuándo mantener la cabeza abajo, cuándo hablar, cómo sobrevivir el tiempo suficiente para seguir progresando en la escala corporativa.

Los entornos burocráticos de roles, reglas, monitoreo, sistemas y recompensas por desempeño han producido una teoría de la motivación que se opone a la motivación extrínseca (trabajar para obtener aprobación, bonificaciones y promociones) de la motivación intrínseca (un sentido de significado para el trabajo de uno, trabajar por interés en el trabajo y aportar soluciones creativas y cambios útiles). Los líderes suelen doblegar a sus empleados al recompensar la aplicación de la separación funcional, los procesos existentes, los sistemas heredados (que refuerzan los motivadores extrínsecos) y luego exigen una mayor responsabilidad, innovación e iniciativa (generalmente nacidas de una motivación intrínseca). Esto es fundamentalmente perverso y solo agrava los trámites burocráticos.

Con Lean, estas dicotomías de repente aparecen como falsas. Nos esforzamos por resolver los problemas de los clientes y los empleados, y ser recompensados ​​con sonrisas, tanto de los clientes como de los equipos, es una motivación extrínseca. Pero lo hacemos desafiándonos a nosotros mismos para comprender mejor los hechos de la situación real, de primera mano, para generar análisis más profundos, iniciativas más prácticas y apropiadas y luego pensar de manera creativa sobre lo que la realidad nos dice cada vez que intentamos algo diferente de la motivación intrínseca.

La motivación, en Lean, se basa en la confianza: confianza en que obtendremos resultados al buscar los métodos correctos, confianza en que sabemos lo que sabemos (estándares), confianza en que podemos explorar lo que no sabemos (resolución de problemas y Kaizen), confianza en nuestro equipo y dirección (las malas noticias, la información desfavorable es interesante y bienvenida como fuente fundamental de progreso), y así la confianza en que podemos afrontar juntos nuestros desafíos generales y en que cada uno de nosotros tiene un papel creativo que desempeñar en este esfuerzo.

CAMBIOS DE LIDERAZGO QUE TRANSFORMAN LAS ORGANIZACIONES

El pensamiento Lean nos enseña que no debemos intentar reemplazar la burocracia con un mejor modelo organizacional, ya sean holocracias o redes impulsadas por IA. Las burocracias están profundamente entretejidas en el tejido de nuestra sociedad debido a su capacidad de escala y estabilidad general. Simplemente no podemos prescindir de ellos, pero tienen defectos bien conocidos, a menudo devastadores. El problema central es que el sistema burocrático de reglas, objetivos, monitoreo y recompensas tiende a seleccionar ejecutivos que son mejores jugando con el sistema que apoyando su propósito. Ejecutivos que, con su propio avance claramente a la vista, ganan puntos impulsando sus agendas especializadas y se rodean de ejecutores, eligiendo resultados funcionales sobre los resultados de los clientes y prefiriendo a las personas que se ajustan a la descripción limitada del trabajo al talento para cambiar las cosas y encontrar una mejor manera.

Lean exige dos cambios profundos de nuestros líderes. Primero, conciencia: darse cuenta de que no tienen todas las respuestas y que deben desafiar constantemente sus propias creencias de acuerdo con la nueva información y los nuevos desarrollos en lugar de elegir las noticias y encajar todo en su marco mental existente. En segundo lugar, una mayor consideración y comprensión de que quién está en el autobús importa de manera desproporcionada porque las personas mismas encontrarán contramedidas en la vida real, no en la sala de juntas.

La conciencia y la consideración están intrínsecamente vinculadas a una mayor capacidad de respuesta: cuando un niño se inclina hacia un pozo, primero debe verlo (conciencia) y luego responder rápidamente de la manera correcta para no asustarlos: consideración. La conciencia se trata de preguntarnos “¿cuál es el juego?” Reflexión: “¿cómo lo jugamos?” Pero ambos solo pueden desarrollarse mediante la capacidad de respuesta: intentar-ver-pensar, intentar-ver-pensar. Y luego: ¿qué sigue?

Al comprender esto a partir de su propia experiencia, los líderes pueden trabajar para crear las condiciones para desarrollar una mayor conciencia y consideración en todos. A cualquier persona se le puede preguntar sobre el propósito de su trabajo, los problemas para sus clientes, sus colegas, la comprensión de las causas de estos problemas, las contramedidas que se intentan actualmente y su propio aprendizaje al probar estas contramedidas y profundizar en su comprensión.

Para un líder, este es un gran paso de desarrollo para aprender a manejar las condiciones del éxito al establecer un sistema de aprendizaje y permitir que los gerentes y líderes de equipo aborden las causas una por una.

Lean no es revolucionario en el sentido de que romperemos el viejo sistema y lo reemplazaremos por uno nuevo, más valiente y mejor. Sin embargo, es transformador en el sentido de cambiar la relación de uno con el trabajo de uno. Desarrollar una mayor capacidad de respuesta, conciencia y consideración en el trabajo de uno significa también desarrollar capacidad de respuesta, conciencia y consideración en el papel de uno en la sociedad en general.

Este es un cambio muy concreto. El líder de una gran operación de mantenimiento con resultados muy visibles de Lean (mejoras en todos los frentes de seguridad, calidad, entrega, productividad y moral de los empleados) describió su aprendizaje como: “Solía ​​creer que la gerencia estaba tomando las decisiones y pateando traseros hasta que la gente hizo el trabajo como yo quería. Todavía hago eso de vez en cuando, pero ahora me doy cuenta de que cada vez que lo hago, creo la misma resistencia que estoy tratando de luchar. Cuando dedico el tiempo a explicar más claramente los beneficios que busco (lo que significa tener claro estos beneficios en primer lugar, y por qué son beneficios y para quién), escuchar los obstáculos concretos que enfrentan las personas, observar con las personas, hombro con hombro, explorando la resolución de problemas técnicos y luego apoyando iniciativas y discutiendo sus resultados, de alguna manera, los resultados mejoran cada vez y la gente presenta las ideas más sorprendentes. De verdad.”

Cuando comencé a estudiar Lean, recuerdo a otro veterano de Toyota que hizo una charla completa con una sola diapositiva (eran diapositivas reales en ese momento, proyectadas en pantallas). “PIENSA PROFUNDAMENTE”, decía.

Tanto en el movimiento Lean como en cualquier otro lugar, existe una tendencia natural a interpretar las técnicas Lean al servicio de las burocracias: solucionar el problema, estandarizar el proceso, gestionar el desempeño, aplicar los diez mandamientos de “Lean” (o “six sigma” o lo que sea) para hacer que la gente haga esto o aquello. Esto es lo que piden los mandos intermedios burocráticos y lo que ofrecen muchos consultores Lean. Todo el mundo tiene que ganarse la vida, pero esto nos lleva a asimilar el modelo convencional de objetivos, seguimiento, consecuencias y lograr resultados estrechos, en lugar de cambiar de opinión para adoptar un pensamiento Lean real.

El compromiso más profundo con el pensamiento Lean se deriva de comprender que las burocracias pueden funcionar y ofrecer mejores resultados para todos nosotros. Pero para hacerlo, debemos enseñarles a apoyar y capacitar a las personas, no a reprimir y restringir. El sistema de aprendizaje Lean en el que Toyota fue pionero está destinado a hacer exactamente eso, si se entiende bajo esta luz. Interpretado como gestión de operaciones, se convierte en una forma más de exprimir los resultados locales a expensas del rendimiento general y la competitividad a largo plazo.

Tomé mi primera lección real sobre Lean cuando me dijeron que “para hacer productos, primero tienes que crear personas”. Pero no haces a las personas de la forma en que haces las cosas: las personas no son máquinas para configurar. Usted “hace” personas desafiándolas y fomentando su curiosidad en su campo, su compromiso con su trabajo y su participación con sus equipos y su empresa. Haces a las personas desarrollando su sentido de competencia y afecto, lo que implica que te vean como competente y afectuoso en primer lugar. Haces que las personas se sientan orgullosas de trabajar en el lugar y la forma en que trabajan. No me refiero al orgullo ciego y tonto de “siempre lo hemos hecho de esta manera”, sino al orgullo de “logramos resultados trabajando muy duro para comprender lo que sucede y haciendo cambios uno por uno hasta que mejor dominar lo que hacemos “.

Estamos orgullosos de cada valor agregado, no solo de producir valor. Y esto comienza con confiar en la capacidad de respuesta para desarrollar primero la conciencia, asumir nosotros mismos para encontrar problemas y luego desarrollar la consideración, tomar en serio cómo los resolveremos de manera concreta con los demás y aprender del proceso de experimentación hasta que veamos las causas fundamentales y profundicemos nuestra comprensión de las condiciones. La consideración del siguiente paso rápido, y el siguiente paso, hasta que lo averigüemos. La consideración del verdadero aprendizaje práctico. Para cambiar el mundo, primero tenemos que cambiarnos a nosotros mismos.

Fuente: PLANET LEAN