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En el desarrollo de productos, mucha gente trabaja con los mismos datos al mismo tiempo. Y hay muchas compensaciones en las interfaces en el trabajo de diseño. Cuando no tenemos esas cosas sincronizadas, muchas veces estamos trabajando con datos inestables. Empezamos a trabajar y luego tenemos que volver a trabajarlo a medida que avanzamos. Y eso provoca más tiempo en el proyecto. Pero, francamente, también causa más frustración en los miembros del equipo. A nadie le gusta trabajar y tener que volver a retrabajar.
Texto: John Drogosz, Consultor Senior Lean, Optiprise, Inc.

Por lo tanto, el mapeo del flujo de valor del desarrollo de productos ha sido una técnica útil para ayudar a los equipos a ver realmente cómo hacen su trabajo y cómo encaja su trabajo. Y a medida que ven cómo encaja su trabajo, también ven oportunidades para mejorar su trabajo. El VSM (o Value Stream Mapping, por sus siglas en inglés) fue creado originalmente por John Shook y Mike Rother, en su libro Observar para Crear Valor hace muchos años, y el objetivo, ya sea que esté creando un producto, un servicio, un proceso, realmente está tratando de crear un nuevo valor para sus clientes.

En ese sentido, el mapa de la cadena de valor del desarrollo de productos nos ayuda a visualizar dónde se está creando ese valor y también dónde se nos bloquea la creación de ese valor como equipo y en nuestro trabajo individual.

Entonces, los componentes principales del mapeo del flujo de valor del desarrollo de productos, comenzando con el estado actual: ¿Dónde estamos hoy? ¿Qué está pasando? ¿Y dónde están los desafíos? El estado futuro, donde queremos estar en el futuro eliminando algunos de esos desperdicios y puntos débiles. Y luego, para llegar allí, lo más importante es tener un plan de acción para pasar de ese estado actual al estado futuro.

El mapa del estado actual

El mapa del estado actual es el punto de partida del proceso de mapeo del flujo de valor del desarrollo de productos. Antes de que podamos realizar mejoras, todos necesitamos un entendimiento común de cómo estamos haciendo el trabajo hoy. A medida que comenzamos a ver cómo se está haciendo el trabajo y compartimos y comparamos, comenzamos a ver cómo encaja todo. Y a medida que empezamos a ver cómo funciona, comenzamos a comprender dónde se crea el valor.

Como dijimos, el desarrollo de productos es un deporte de equipo. Verá que hay varios carriles para nadar en sus mapas de flujo de valor. Todo el mundo necesita tener un lugar para mostrar su trabajo. Cada línea representa a una persona diferente o un grupo diferente y cómo están aportando valor al producto o servicio en particular que se entrega y diseña. Mientras miramos en la parte superior, los equipos corren a una línea de tiempo. Necesitamos no solo entender qué está haciendo el equipo y qué tipo de trabajo está haciendo, sino también cuándo está sucediendo.

El tiempo es un elemento muy importante y debemos entender dónde se está realizando ese trabajo a destiempo. Y normalmente se necesita un papel bastante grande o una pared grande como puedes ver detrás de mí, porque hay una escala de tiempo mucho mayor. En la fabricación, utilizamos un cronómetro, en el desarrollo de productos, utilizamos un calendario en términos de medidas. Entonces, la escala de tiempo es dramáticamente diferente y el número de actores es muy diferente.

Tenemos cajas de proceso, que son los cuadrados. También hay puntos de retardo, que suelen estar representados por triángulos. Y, por supuesto, tenemos conexiones entre los diferentes grupos.

Y creo que en los mapas de flujo de valor de desarrollo de productos, verá que hay muchas interdependencias, y sacar esas interdependencias realmente será la forma de ayudar a sincronizar ese trabajo o ver dónde no se sincroniza.

Y la última parte que verá son diamantes. Los diamantes son aspectos muy importantes en el desarrollo de productos porque a lo largo del proyecto, hay eventos críticos en los que reunimos conocimiento, integramos el trabajo y tomamos decisiones. Y esos diamantes son lugares importantes para ver dónde se une ese valor.

El mapa que ve aquí es de una empresa que diseña y fabrica equipos de alta precisión. En su estado actual, tardaron 27 meses en llevar un producto al mercado. El equipo del proyecto que diseñó su producto de próxima generación tuvo el desafío de reducir significativamente ese tiempo para satisfacer las necesidades de sus clientes y mantenerse por delante de la competencia. Al visualizar su estado actual, el equipo pudo identificar áreas donde podrían mejorar el proceso y acelerar el tiempo de comercialización.

Cuando arma un mapa de estado actual, otra cosa que sucede es que comienza a ver los puntos débiles. Aquí hay algunos puntos débiles, o desperdicios si lo desea, que generalmente se encuentran al mapear el estado actual que impiden que los equipos creen valor. A medida que mapeamos, también comenzamos a comprender realmente dónde se esconden esos puntos débiles y qué tan grandes son y, lo más importante, cómo afectan no solo a una persona, sino al equipo en general.

El desarrollo de productos no es un espectáculo de una sola persona. De muchas formas, toda la empresa está interconectada para crear ese flujo de valor futuro para el cliente. Entonces, realmente debemos tener esas diferentes perspectivas para comprender cuál es el estado actual. Y a medida que empezamos a juntar esos grupos, también empezamos a tener, creo, un poco más de empatía por las necesidades de cada uno. Esa empatía nos permite poder trabajar juntos para tratar de encontrar soluciones y ayudarnos mutuamente a trabajar de manera más efectiva.

El mapa del estado futuro

El estado futuro es realmente una visión de hacia dónde queremos llegar con nuestro sistema de desarrollo de productos. Está diseñado para intentar sacar a la luz el talento de las personas y ayudarlas a crear valor de la manera más eficaz posible. Volviendo al ejemplo anterior, el equipo del proyecto creó su estado futuro incorporando algunas de las prácticas de Desarrollo de procesos y productos ajustados para abordar los puntos débiles que identificaron en su estado actual. Como resultado, pudieron acortar su tiempo de desarrollo de 27 meses a 15 meses.

Obviamente, el mapa del estado futuro será diferente para cada organización. Cada organización tiene una creación de valor diferente, diferentes clientes, diferentes desafíos. Entonces, cuando hablamos de lo que es un buen estado futuro, eso está en la visión de cada quien, dicho esto, en el desarrollo de productos y procesos Lean, tenemos algunos principios rectores para ayudarlo a medida que comienza a avanzar a través de ese viaje. Los conceptos a un nivel muy alto y los principios son bastante sencillos, pero ponerlos en práctica a veces es un gran desafío.

Al pasar por el estado futuro, en realidad creamos un escenario en el que las personas ven esa visión de cómo van a tomar esos principios para atacar los desafíos y el desperdicio que tienen en su proceso. Y, francamente, hacerlo real. Van a surgir algunos desafíos. Van a ocurrir algunas sorpresas. Y desea asegurarse de girar obviamente para adaptarse a esas situaciones, pero también mantenerse fiel a su curso. Y ese estado futuro es un gran punto de anclaje.

El plan de implementación

Mientras se crea su estado futuro, no significa que va a responder a todas las preguntas. Te da una dirección. La implementación es donde lo prueba. Necesitamos cambiar el proceso hacia el estado futuro. Habrá desafíos a lo largo del camino. Deberá realizar varios ciclos de aprendizaje y realizar experimentos. El estado futuro en muchos sentidos es una hipótesis; debe basarse en algo de realidad y la aceptación del equipo. Pero debe ser lo suficientemente agresivo como para que realmente nos desafiemos a nosotros mismos sobre cómo podemos mejorar para entregar ese valor a nuestros clientes.

La otra cosa es que el estado futuro no es uno y está hecho. A medida que comience a avanzar, probablemente verá algunas oportunidades para pasar a un estado futuro, y eso también está bien. Pero como equipo, es muy importante que tenga un buen plan de implementación que se alinee y se aplique al proyecto en el que está trabajando.

Esa es una de las cosas que son un poco únicas en términos de implementación para nosotros en el desarrollo de productos, estamos diseñando el producto o servicio futuro y, al mismo tiempo, estamos mejorando la forma en que hacemos ese proceso. Entonces, de muchas maneras, está mejorando el ferrocarril a medida que el tren avanza por la vía. Y eso es parte del proceso de mejora, pero es muy, muy importante tener un buen plan de juego porque después de haber creado su estado futuro, todos volverán a trabajar. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que tenemos acciones para mejorar integradas en nuestros planes de proyecto.

El mapeo del flujo de valor del desarrollo de productos es una técnica universal. Puede aplicarse a prácticamente cualquier industria, ya sea un producto, un servicio, hardware o software. Lo he visto aplicado a todo, desde procesos muy simples para desarrollar una escobilla de goma, hasta un portaaviones, y cualquier cosa intermedia.

Mi más sincera esperanza es que pueda utilizar esta metodología para que sus equipos hablen entre sí, ver cómo su trabajo encaja en el panorama general y obtener ese entendimiento mutuo de cómo encaja, y ver dónde podemos ayudarnos mutuamente, para eliminar esos puntos débiles o desperdicios que nos salen con la suya todos los días, para que podamos liberar el tiempo de nuestra gente para trabajar en esos elementos realmente importantes de la creación de valor, y abordar los desafíos que tenemos dentro de nuestras organizaciones y la sociedad en general.

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