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Comencemos por definir primero qué es el Takt Time. La palabra takt es la palabra alemana para la batuta que usa el director de orquesta para regular el tempo de la música. En efecto, es el ritmo de la música. En Lean, el Takt Time es la velocidad a la que se debe completar el producto terminado para satisfacer la demanda del cliente.
Texto: Art Byrne, Socio, JW Childs Associates.

Matemáticamente, el Takt Time se obtiene dividiendo el tiempo disponible por la demanda del cliente. Por ejemplo, si hay 450 minutos en un día laboral y la demanda del cliente es de 450 unidades al día, entonces 450 minutos / 450 unidades = Takt Time de 60 segundos. Si el tiempo disponible permanece igual pero la demanda se duplica, entonces el Takt Time se reduciría a la mitad, 450 minutos / 900 unidades = Takt Time de 30 segundos.

Este no es un concepto que exista en una operación de fabricación tradicional centrada en lotes. No lo verá en ningún lado porque el enfoque es totalmente diferente. El producto allí generalmente se elabora según un pronóstico en previsión de la demanda del cliente. Como resultado, cuando las empresas piensan en hacer la conversión a Lean, el Takt Time es probablemente una de las últimas cosas en las que pueden pensar. Es mucho más probable que se centren en “fluir” y en “pull” cuando piensan en convertirse en Lean.

Si bien la mayoría de las personas captan fácilmente los conceptos Lean de “flujo” y “pull”, trabajar en estas condiciones es una de las barreras más desafiantes para convertirse en Lean. La mayoría de las empresas tradicionales fabrican en lotes y entienden que pasar a producir en flujo (de hecho, en un “flujo de una pieza”) es un enfoque muy diferente de lo que están haciendo. De hecho, es tan radical que muchas empresas rechazan esto de plano como algo que parece imposible de hacer. Pueden tener (y siempre han tenido) tiempos de cambio de 2 a 4 horas en todos sus equipos y están convencidos de que no hay nada más que puedan hacer al respecto, por lo que siempre tendrán que producir en lotes. Y mientras persista esta creencia, tienen razón: pasar a la producción de flujo está fuera de discusión.

La idea de atracción, que resulta de las demandas entrantes de los clientes, podría ser más fácil de comprender para la empresa tradicional. Por lo general, siguen la producción por lotes, que generalmente se basa en un sistema de programación push impulsado por un programa MRP y algún tipo de sistema de pronóstico de ventas. Su pronóstico de ventas anticipa la demanda de los clientes, lo cual está bien, pero luego se impulsa la producción a través del sistema con la esperanza de que el pronóstico sea correcto y que el producto esté disponible en las cantidades adecuadas cuando sea necesario. Esto separa totalmente la producción del cliente y provoca todo tipo de esfuerzo innecesario cuando el pronóstico es incorrecto, que es la mayoría de las veces, y las operaciones se han apresurado locamente para ponerse al día. Como resultado, a menudo es más fácil para una empresa tradicional implementar algún tipo de sistema kanban o pull para abordar este problema. En lugar de centrarse en reducir los tiempos de configuración, simplemente colocarán tarjetas kanban en sus lotes, con la esperanza de conectar al cliente más directamente con la producción y reducir los problemas creados por los errores de pronóstico. De hecho, esto puede ayudar, pero las ganancias serán limitadas.

El concepto y la importancia del Takt Time, por otro lado, es un poco más difícil de comprender para la mayoría de las empresas administradas tradicionalmente. Esto es lamentable, porque para mí el Takt Time es el más importante de los cuatro “Fundamentos Lean” que son la base de cualquier cambio de tendencia Lean.

Comencemos por enumerar lo que comúnmente se considera como los cuatro Fundamentos Lean:

TRABAJA PARA TAKT TIME

FLUJO DE UNA PIEZA

TRABAJO ESTANDARIZADO

SISTEMA PULL

Cuando comienza un cambio de tendencia Lean, es importante comprender que realmente está tratando de cambiar su enfoque actual a uno en el que están presentes todas estas condiciones. ¿Está todo funcionando al Takt Time? ¿Está todo en un flujo de una pieza? ¿Tenemos trabajo estandarizado en todas partes y se está cumpliendo? Y finalmente, ¿tenemos sistemas de extracción desde el cliente hasta nuestros proveedores y tal vez incluso sus proveedores de materias primas? Cuando su empresa pueda responder afirmativamente, todos los días, a estas cuatro preguntas, felicitaciones, estará logrando un gran progreso en su transformación Lean.

Todos son importantes, pero tenga en cuenta cuál es siempre el primero: “TRABAJA PARA EL TAKT TIME”. ¿Por qué es eso? Para mí es porque es la base de la que fluye todo lo demás. El Takt Time representa el ritmo del cliente o la tasa de demanda. Dado que el enfoque principal de la empresa Lean es ofrecer más valor a sus clientes de lo que sus competidores pueden, el principal impulsor es la conformidad con sus demandas de una manera rápida y eficiente. El Takt Time es, por tanto, lo que marca la pauta para todo lo demás. La empresa de lotes tradicional produce bajo la teoría de “vender uno, hacer 10.000”, mientras que la empresa Lean siempre se esfuerza por el ideal Lean de “vender uno, hacer uno”. Takt Time es lo que nos informa cuál debería ser la tasa de “vender uno, hacer uno”.

Siempre que inicie una actividad kaizen, la primera pregunta siempre debería ser: “¿Cuál es el Takt Time?” La respuesta a esto en efecto le dice lo que está tratando de hacer aquí. Si la demanda, por ejemplo, es de 100 por día, no querrá producir un producto a razón de 1000 por día, incluso si puede. Y el concepto de “incluso si puedes” es muy importante aquí. Esto es particularmente cierto cuando se trata de la introducción de nuevos productos. No es raro ver a una empresa de lotes tradicional sobreestimar la demanda de un nuevo producto, dedicar mucho tiempo y dinero a la construcción de una máquina automatizada que puede producir 5000 por día, acumular seis meses de inventario por adelantado a ese ritmo y luego encontrar que la demanda resultó ser solo de 200 por día. Un enorme desperdicio. La empresa Lean, observando el Takt Time, puede comenzar con poco: un equipo simple de sobremesa podría permitirle ganar 100 por día para comenzar y luego ver cómo se desarrolla la demanda. Si termina a 200 por día, agregar un segundo turno de una segunda línea superior del banco resolverá el problema sin el desperdicio. Siempre es mejor luchar para mantenerse al día con la demanda que estar al frente de la construcción de muchos productos que quizás nunca venda.

Sin embargo, los beneficios más importantes del Takt Time se obtienen cuando se agrega la palabra trabajo, como en “Trabajo para el Takt Time”. Este es un enfoque que no existe en una empresa de lotes tradicional que produce según un pronóstico donde el impulso principal es: “hacer el número”. Podría ser una cantidad diaria o semanal de partes, pero más a menudo es una meta mensual. Todo se rastrea en una computadora en algún lugar, pero es difícil ver dónde se encuentra caminando en el piso del taller. El equipo está organizado en departamentos funcionales por tipo de equipo, por lo que incluso si supiera que el departamento A estaba haciendo su número, no le diría mucho sobre dónde se encontraba el producto final, ya que el Departamento A solo fabrica uno de los componentes.

Trabajar para el Takt Time, por otro lado, no solo proporciona la tasa necesaria para satisfacer la demanda del cliente; también proporciona la disciplina que se necesita para ser Lean. Cuando configura una nueva célula para producir un producto completo desde la materia prima hasta la caja, esta secuencia se basará en el Takt Time, es decir, el tiempo disponible / número de unidades requeridas. Está intentando hacer que el tiempo del ciclo sea igual al Takt Time. Esto significa que debe realizar el Takt Time hora por hora, ya que no hay tiempo para recuperar la salida perdida. Esto crea una presión significativa y requiere una tremenda disciplina. Por ejemplo, nunca instalaría una nueva célula con un exceso de capacidad, por lo que hacer el número requerido hora por hora es muy crítico.

Al mismo tiempo, configurar una nueva célula de acuerdo con el Takt Time también crea una oportunidad para tableros de control visual simples en el piso de producción que pueden indicarle a usted, y lo que es más importante, a los operadores de la célula, dónde se encuentran para satisfacer la demanda del cliente. Todo el mundo sabe que ya no se limita a hacer un pronóstico; en cambio, están respondiendo al cliente. De esta manera, el Takt Time lleva al cliente directamente al taller. Todos pueden ver si la demanda del cliente se está cumpliendo sin ningún intento de hacer más de lo que el cliente requiere. Vende uno, haz uno. Además, ayuda a construir un gran trabajo en equipo, ya que la importancia de cumplir con el Takt Time (es decir, servir al cliente) es clara.

Configurar una célula o un proceso para que funcione a Takt Time es una cosa. Lograr que funcione de manera constante en el Takt Time es el verdadero desafío. Se producirán problemas de calidad del proveedor, arranques tardíos, averías de la máquina y muchos otros desafíos. Aquí es donde entra la disciplina. Los tableros de control de producción por hora en cada célula resaltarán los problemas. Se necesita una gestión diaria para crear contramedidas y volver a encarrilarse. “Trabajar para el Takt Time” es una tarea difícil, pero impulsará todas las demás cosas necesarias para convertirse en una empresa Lean.

EN RESUMEN

Convertirse en una empresa Lean requiere mucho tiempo y esfuerzo. Establecer y mantener los cuatro fundamentos Lean requiere liderazgo, disciplina y la participación y contribución de todos los asociados. Debe comprender que Lean es estratégico y no un nuevo programa de reducción de costos. Habiendo dicho todo eso, el fundamento Lean de “Trabajar para el Takt Time” es la fuerza impulsora que une todo. A medida que se esfuerza por llegar al ideal Lean de “vender uno, hacer uno”, el Takt Time definirá lo que eso significa. Siempre comience con la pregunta: “¿Cuál es el Takt Time?”

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