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Vivimos en un mundo donde las organizaciones abordan las oportunidades de mejora mediante la implementación de programas. Estos programas se definen, implementan y rastrean para su adopción. La idea es que las mentalidades, herramientas y políticas culturales son cosas que deberían aplicarse a las organizaciones.
Texto: Jim Luckman, Partner, Lean Transformations Group, LLC.

Los programas a menudo se definen en los niveles superiores de la organización, los implementan los mandos intermedios y se espera que los adopten los empleados de los niveles inferiores. Los programas se consideran una solución a un problema, una solución que, sí se aplica a toda la organización, solucionará el problema definido.

Por ejemplo, muchas empresas “hacen Lean” para lograr un objetivo de reducción de costos. Muchos esfuerzos Lean siguen esta metodología de programa. Desafortunadamente, sabemos que el método de implementación del programa no tiene éxito. Más del 70% de los esfuerzos de cambio fracasan y la mayoría de ellos utilizan alguna forma de pensamiento de programa para la implementación. Y sabemos por experiencia que Lean está impulsado fundamentalmente por un cambio en la cultura de la empresa, no por una “aplicación” metodológica de las herramientas Lean.

Al método del programa para implementar Lean lo llamamos “hacer Lean”. Hacer Lean te dejará frustrado y sin cambios sostenibles. Es posible que esté “haciendo Lean” si ha hecho lo siguiente:

  • Es posible que esté haciendo Lean sí ha vinculado el programa a los ahorros de costos.
  • Es posible que esté haciendo Lean sí cuenta la cantidad de eventos Kaizen cada año.
  • Es posible que esté haciendo Lean sí realiza un seguimiento de la cantidad de personas que han pasado por entrenamiento Lean.
  • Es posible que esté haciendo Lean sí espera ganar un premio Shingo en un año.
  • Es posible que esté haciendo Lean sí ha delegado Lean a un grupo central de mejora continua para la implementación.
  • Es posible que esté haciendo Lean sí está evaluando cada función en su organización y dándoles una puntuación para su adopción.

¿Cuál es la alternativa?

Comencemos con la idea de que Lean, en su nivel más fundamental, se trata de crear una organización completa de solucionadores de problemas que se dedican a resolver los problemas correctos en el nivel correcto todos los días. Para lograr esto, los líderes deben enfocarse en el desarrollo de las personas y el sistema para tener éxito en la resolución de problemas. Este concepto no suele estar integrado en nuestras culturas organizacionales y, por lo tanto, requiere una práctica diaria decidida de todos los empleados, desde los líderes superiores hasta los trabajadores de primera línea. Este concepto requiere que toda la organización, cada nivel y cada función, comprenda su papel en la resolución de problemas de flujo de valor que ayudarán a la empresa a lograr el éxito de la empresa.

El proceso de aprender a resolver problemas requiere seleccionar grupos pequeños, definir problemas para que los resuelvan, darles alguna orientación sobre cómo resolver sus problemas y hacer un seguimiento con un proceso disciplinado de PDCA para el aprendizaje continuo. Llamemos a este proceso alternativo “volverse Lean”.

 

Es probable que se esté “volviendo Lean” si está haciendo lo siguiente:

  • Es posible que se esté volviendo Lean sí su liderazgo ha seleccionado problemas específicos para abordar, una pequeña parte de la organización está aprendiendo nuevas habilidades de resolución de problemas para abordar estos problemas y se practica una disciplina rigurosa de PDCA para garantizar el aprendizaje y la mejora continua.
  • Es posible que se esté volviendo Lean sí tiene grupos pequeños de personas que se entusiasman con la forma en que se les ha dado la responsabilidad de sus esfuerzos de mejora con un refuerzo claro, mensurable y continuo del liderazgo por sus esfuerzos.
  • Es posible que se esté volviendo Lean sí comprende que su negocio se compone de flujos de valor interconectados diseñados para proporcionar valor al cliente, y está comenzando a alinear su sistema empresarial para respaldar la mejora de sus flujos de valor.
  • Es posible que se esté volviendo Lean sí los líderes pueden definir sus metas anuales en términos de brechas de desempeño de la cadena de valor y seleccionar las partes correctas de la organización para abordar estas brechas en función de un desglose efectivo de problemas.
  • Es posible que se esté volviendo Lean sí sus gerentes saben cómo resolver problemas y comprenden que su función es desarrollar la capacidad de resolución de problemas de sus empleados trabajando en problemas reales.
  • Es posible que se esté volviendo Lean sí nota que las personas están aprendiendo los conceptos básicos de la resolución de problemas, y esto está creciendo orgánicamente en toda la organización sin su intervención.
  • Es posible que se esté volviendo Lean sí nota que el diálogo entre las personas es más respetuoso.
  • Es posible que se esté volviendo Lean sí siente que genera confianza y una mayor seguridad al exponer problemas reales.

Hay muchas diferencias entre “hacer Lean” y “volverse Lean”. Lo más importante para usted y su organización es el enfoque en abordar las necesidades del cliente, una mayor participación de todos los empleados y ciclos de aprendizaje más rápidos y efectivos diseñados para resolver problemas y mejorar la naturaleza y el valor del trabajo.

Pasar de “hacer Lean” a “volverse Lean” es más que un simple cambio en los objetivos organizacionales. Requiere una mentalidad de curiosidad y experimentación, un compromiso con el aprendizaje y la reflexión, y la voluntad de enfocarse y construir relaciones de alta calidad entre las personas de la organización. A veces, “simplemente hágalo” puede ser la respuesta correcta, pero cuando se trata de Lean, el verdadero cambio proviene de convertirse en un nuevo tipo de organización.

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