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Una de las mayores barreras para la resolución de problemas A3 en muchas empresas de América del Norte es que, por lo general, existen pocas medidas y estándares de desempeño a nivel de proceso. La mayoría de las empresas tienen KPI (indicadores clave de rendimiento), pero generalmente son resultados operativos o medidas de final de proceso. También son “indicadores rezagados” porque muestran el resultado del trabajo realizado, pero no la fluidez y la eficiencia con la que fluye el trabajo en el proceso, a menos que no logren los KPI de salida.
Texto: David Verble, consultor y coach Lean Enterprise Institute.

Sin procesos o estándares de trabajo, quienes completan el proceso no tienen forma de evaluar cómo se están desempeñando o dónde enfocarse en la resolución de problemas cuando hay problemas en los resultados de salida.

La situación en Toyota, donde se originó el proceso A3, es bastante diferente. Tienen un dicho, “No hay estándar; no hay problema” lo cual para ellos, es cierto. Si hay un punto en el que la empresa necesita medir el desempeño para administrarlo o mejorarlo, tiene estándares para lo que debería estar sucediendo. Tienen medidas de desempeño que comienzan en el nivel de operación individual, incluidos procesos y procedimientos definidos. Y existe un seguimiento basado en estos estándares que se acumula desde el equipo hasta el nivel de grupo, área, departamento, operación y empresa. En el área de operaciones de fabricación, por ejemplo, los letreros digitales muestran el número de vehículos producidos en comparación con el plan en cualquier momento durante un turno.

Ningún estándar puede no ser un problema para Toyota porque tiene o creará estándares de desempeño y estándares de trabajo donde los necesite. Pero, para muchas empresas con las que he trabajado, ese no es el caso, es un problema, uno grande. Sin un estándar, no hay forma de ver qué mejoras se deben realizar para mejorar el rendimiento o ver el impacto de los cambios que se han realizado. Es difícil mejorar sobre la base del caos. Puede hacer cambios, pero con la confusión, el desorden y la inestabilidad, ¿cómo puede saber que se está moviendo en la dirección correcta? ¿Cómo sabría que está marcando una diferencia en una situación caótica e inestable?

En situaciones en las que hay un objetivo o estándar de desempeño que no se está logrando, se usa un A3 de resolución de problemas para cerrar la brecha. En situaciones en las que se reconoce un problema o una necesidad, pero no hay un objetivo o estándar de desempeño, se utiliza una Propuesta A3 para establecer uno.

Una mejora en una situación inestable es como una gota en el océano. Hace un chapoteo, pero desaparece muy rápidamente. El principio fundamental del pensamiento Lean, la mejora continua y la mejora del rendimiento que he aprendido a lo largo de los años, es estabilizar lo mejor que pueda primero, estandarizar tanto como sea posible y luego trabajar para mejorar.

Recientemente vi un ejemplo de la confusión causada por estándares poco claros cuando estaba entrenando a un gerente de ingeniería. Fue el líder de un gran proyecto que desarrollaba un nuevo producto para un cliente. Estaba frustrado con sus ingenieros por su manejo de los cambios de ingeniería. Una vez que el diseño del producto se estableció en el plan original, los ingenieros aprendieron cosas al desarrollarlo que hicieron los cambios necesarios. El problema del gerente era que los ingenieros del proyecto solían retrasar la presentación de esos cambios al cliente. Y los cambios tardíos significaron sanciones para su empresa.

El contrato especificaba el tiempo en el cronograma por el cual los cambios de ingeniería debían presentarse al cliente. Cuando los cambios no se aprobaron a tiempo, se aplicó el costo original y la empresa de producción tuvo que absorber la diferencia, que generalmente era mayor. El director de ingeniería les había recordado esto con frecuencia a sus ingenieros y no podía entender por qué los cambios a menudo llegaban tarde. Sugerí que siguiéramos el proceso y habláramos con los ingenieros para averiguar qué estaba pasando.

Comenzamos al final del proceso, donde los ingenieros entregaron los cambios a un equipo que coordinó el cronograma maestro y los envió a la empresa cliente. Aprendimos de la persona responsable de reenviar los cambios que más del 50% se retrasaron, lo que generó un trabajo extra para ella. Le pregunté sobre el proceso de trabajo y ella dijo que los ingenieros tienen muchas responsabilidades diferentes en el proyecto, y todos saben que esta es una de las cosas que se supone que deben hacer.

Sugerí que habláramos con los ingenieros. Descubrimos que la mayoría de los ingenieros a los que se les asignó la tarea de hacer cambios de ingeniería eran jóvenes, relativamente sin experiencia y nuevos en la empresa. No se les había capacitado ni se les habían dado directrices sobre cómo realizar los cambios de ingeniería. Lo más importante es que necesitaban información sobre los costos de los cambios que no tenían la experiencia para calcular. Y no se les dijo dónde podían obtener esa información del departamento de estimaciones. Muchos de ellos dijeron que estaban estancados porque no querían equivocarse en las estimaciones. Es por eso que a menudo tardaban en enviar las solicitudes de cambio.

En Lean, hablamos sobre la importancia de los estándares y cómo se necesitan para aclarar problemas y administrar el rendimiento. Y generalmente pensamos en los estándares como objetivos, metas y KPIs. Pero los procesos, procedimientos y flujo de trabajo definido también son estándares; son estándares de trabajo. El trabajo estandarizado de Toyota es un ejemplo bien definido. Si establece objetivos y no les da a las personas un camino bien definido que puedan seguir para lograr esos resultados, no los está capacitando para el desempeño que desea. No tienes un objetivo ni un estándar. Solo espera que obtengan los resultados con su esfuerzo.

El gerente de ingeniería se dio cuenta de que era responsable de desarrollar los procesos que quería que siguieran sus empleados y de capacitarlos para asegurarse de que supieran cómo usarlos.

Básicamente, un estándar es una declaración que dice que estamos de acuerdo sobre cómo deberían ser las cosas, o cómo necesitamos que sean, en una situación de desempeño. Especifica lo que se espera en una situación laboral particular. Pero un estándar no es efectivo como una expectativa que guiará el comportamiento a menos que sea acordado, documentado y comunicado. Siempre que sea posible, es necesario llegar a un acuerdo sobre un estándar o una meta con aquellos que se espera que lo cumplan.

Vi un ejemplo de esto en un departamento de Recursos Humanos donde estaba consultando. Me pidieron que asesorara a un especialista en recursos humanos contratado recientemente que estaba luchando con su primer proyecto importante. Iba a impartir capacitación a los supervisores sobre una política revisada que tenían que implementar, y la asistencia hasta ahora era muy baja.

Aunque era relativamente nuevo en la empresa, era responsable de actualizar una importante política de beneficios para los empleados y de educar a los gerentes y supervisores sobre cómo desempeñar su función en la ejecución de la política. Este joven especialista era brillante y había realizado una sólida investigación sobre los cambios de política requeridos por la legislación reciente. También había creado un programa eficaz para informar a los líderes de los cambios y mostrarles cómo ayudar a los empleados que califican para los beneficios. Incluso había hecho su primer A3 y había elaborado un plan para implementar la formación. Me acompañó por el lado izquierdo del A3 y comprendí lo que estaba tratando de lograr.

Cuando describió el lado derecho de su plan, le pregunté si estaba de acuerdo con el programa que había establecido allí. Su respuesta fue, sí, su gerente y el vicepresidente lo aprobaron. Pregunté si la gerencia de los supervisores que necesitaban asistir a la capacitación, particularmente los gerentes de producción, habían estado de acuerdo con el plan. Y él dijo “si, estoy seguro de que lo hacen”. Eso fue una señal de alerta para mí. Miré el programa de entrenamiento y lo revisé con él. Observé que tenía suficientes sesiones para cubrir a todos los supervisores con una sesión de recuperación. Y en la columna “Responsable”, había incluido a los gerentes del otro departamento como responsables junto con él.

Le pregunté cómo obtuvo su apoyo con la preparación para el lanzamiento del nuevo modelo que estaba sucediendo al mismo tiempo. Él respondió que estaba seguro de que ellos harían su parte y apoyarían el entrenamiento. Es su responsabilidad, dijo. Mi pregunta era si estaba de acuerdo con el programa de entrenamiento. “Bueno, no directamente” dijo. El comité ejecutivo aprobó la formación.

Les pregunté si habían visto el horario y él dijo que no; no estaba listo cuando revisaron la política. Entonces, le pregunté cómo planeaba obtener el apoyo de los gerentes para mejorar la participación, ahora que está haciendo la capacitación y tiene muy pocos asistentes.

La respuesta fue un silencio de dos o tres minutos. Luego, me dijo que les había enviado un correo electrónico un mes antes de que comenzaran las sesiones, diciéndoles que la capacitación es obligatoria y que era su responsabilidad asegurarse de que su gente asistiera. Agregó que les recordaría que la ley exige que completen la capacitación y que los ejecutivos la aprobaron.

Le sugerí que necesitaba probar la idea de que estaban de acuerdo con el horario. Le pedí que se dirigiera a cada jefe de departamento o gerente que enumerara como responsable, que tenía personas que debían asistir, con un plan actualizado con sesiones adicionales. Le pedí que pusiera sus iniciales en la columna de responsabilidad para indicar que la apoyarán programando la asistencia de su gente.

No volví a saber de él durante unas tres semanas. Esperaba que estuviera en la planta hablando con la gente y que estuviera aprendiendo dos cosas. Primero, no puede simplemente dejar caer la responsabilidad de algo en las personas. Debe asegurarse de que funcione con su situación y prioridades si espera que lo cumplan. Y en segundo lugar, debe comprender el contexto más amplio de lo que sucede en la empresa cuando solicita un acuerdo sobre un plan.

Hay un término en japonés, Nemawashi, que se traduce como “preparar el terreno para plantar”. Nemawashi es una práctica estándar en Toyota para construir una base de acuerdo con el propósito, proceso, plan y responsabilidad para obtener apoyo para una iniciativa de mejora, proyecto o solución de problemas A3. La semana siguiente, el especialista en recursos humanos me dijo que había llegado a un acuerdo con los gerentes sobre un cronograma revisado que comenzaría después del cambio de modelo.

El A3 no es solo una herramienta para informar la actividad de resolución de problemas y buscar la aprobación de contramedidas y ejecutar un plan. En Toyota, es parte del proceso para liderar el cambio para abordar la operación y las necesidades del negocio. Es una herramienta para documentar lo aprendido sobre cómo mejorar el desempeño y obtener acuerdo y apoyo para los cambios necesarios.

El proceso A3 es un proceso técnico de resolución de problemas basado en el ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar). También es un proceso social de relacionarse con los demás y escucharlos e incorporar sus conocimientos y pensamiento en el desarrollo de un plan de cambio. La clave de todo el proceso es que, a través de él, el líder del cambio gana acuerdo y apoyo porque refleja las mejores opciones, métodos y tiempos disponibles para la situación de todos.

El proceso A3 funciona porque Toyota capacita a sus líderes en su uso, y todos saben que es cómo abordar problemas y realizar mejoras para el bien de la empresa. En otras palabras, es el trabajo estándar de Toyota para resolver problemas, iniciar mejoras y liderar cambios.

Algunos intereses

05 Enero al 18 Marzo 2021

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