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Las herramientas de Lean son emocionantes de introducir y aplicar. En el Washington Health System, en realidad comenzamos nuestro viaje con un enfoque de Lean basado en herramientas (en realidad no funciona, pero eso ya lo sabían...) Aprendimos una lección valiosa a través de ese enfoque: por más emocionantes que sean las herramientas Lean, es importante que la creación de la herramienta perfecta no se convierta en su único enfoque.
Texto: Aaron Hunt, Director de Mejora de Desempeño en Washington Health System.

A menudo, la frase “Creo que mejoró las cosas” es una respuesta común con respecto a los resultados; pero ahora la pregunta “¿Cuál es el problema que estamos tratando de resolver?” probablemente cause más frustración que cualquier otra cosa.

Recuerdo una ocasión en la que estábamos trabajando para educar y entrenar a los miembros clave del equipo y uno de ellos dijo: “Su mapa de flujo de valor se ve diferente a lo que he visto en el pasado”. Dado que VSM no era una de las herramientas que se habían implementado (intentar “Talleres de mejora rápida” sin VSM es una discusión completamente diferente), pensé que este comentario provenía de otras experiencias previas o de autoestudio. Nuestra conversación básicamente nos llevó por el camino de hacer VSM de la forma en que comencé en la fabricación, con los símbolos muy estándar y usando Visio para “hacer que parezca un VSM”.

El evento que estábamos discutiendo fue para un procedimiento clínico de Medicina Nuclear, pero se centró principalmente en la comunicación entre las diversas funciones a medida que nuestros pacientes pasaron de ser programados para el procedimiento en el consultorio del médico, a través del registro y luego a través del procedimiento. Los componentes clave que necesitábamos en ese mapa eran los pasos del proceso, el tiempo del ciclo, el porcentaje completo y preciso, los flujos de información y los tiempos de espera. Usamos notas post-it en borrado en seco para crear nuestro mapa básico.

Luego nos enfocamos en las oportunidades, lo que nos llevó a hacer una lluvia de ideas y a crear un plan de acción para resolver los problemas. Así que no, el VSM que creamos no se parecía exactamente a uno del libro “Observar para Crear Valor”, pero nos permitió ver lo que necesitábamos ver. Nuestro equipo no iba a cambiar el procedimiento clínico, pero pudimos reducir el 90% del “reproceso” que se produjo en el proceso de programación. Eliminamos el 75% de las llamadas de soporte necesarias en Medicina Nuclear para corregir la información en el sistema de software, el 100% de los inicios tardíos en la mañana, lo que retrasó al equipo (y a los pacientes) durante todo el día, y se eliminaron el 100% de los retrasos de los pacientes que llamaron al número incorrecto al devolver llamadas debido al uso del identificador de llamadas. También encontramos algunos elementos para la comodidad del paciente que son difíciles de cuantificar y no era necesario cuantificarlos porque eran simplemente “lo correcto”. En total, nuestros puntajes de satisfacción del paciente relativamente buenos han aumentado.

¿Qué aprendimos de todo esto? Al adoptar una mentalidad de mejora, es muy importante comprender el “por qué” de lo que está haciendo. ¿Cuál es el problema que está tratando de resolver y luego, por qué elige utilizar una determinada herramienta? ¿Cuál es el resultado que espera obtener (mientras se abstiene de identificar la solución que espera implementar)? ¿Cómo imagina que las herramientas seleccionadas de la caja de herramientas Lean ayuden a realizar las mejoras? Y si cree que hay una forma diferente de aplicar una herramienta, pregunte: “¿Estamos cambiando la herramienta para evitar que cambiemos la organización o para asegurarnos de que ocurra el cambio?”

¿Qué herramientas Lean ha visto aplicadas de manera un poco diferente y ayudaron a que la organización avance? ¿O se hizo por conveniencia y comodidad, lo que resultó en pocos cambios reales?

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