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La Comunidad Lean, por naturaleza, siempre quiere ayudar a abordar los problemas de la sociedad y hacerlo lo más rápido posible. Hemos probado la forma de hacerlo mediante el análisis A3: captar la situación, identificar el problema, identificar la causa raíz del problema, determinar las posibles contramedidas, determinar la contramedida más prometedora, ejecutar un experimento implementando esa contramedida mediante el PDCA, verificar los resultados y sacar las conclusiones apropiadas.
Texto: James P. Womack, Fundador Lean Enterprise Institute.

Pero, ¿qué hacemos cuando el primer paso esencial, comprender la situación, es imposible para un problema crítico? Cuando en el caso actual, nadie sabe el grado de avance del coronavirus. Cuando nadie sabe su letalidad (porque no hay un conocimiento confiable del denominador, el número de individuos con el virus, solo el numerador, el número real de muertes). Cuando nadie sabe acerca de la inmunidad creada por la exposición al virus, virus a menudo asintomático. Cuando nadie sabe cuánto dura la inmunidad.

Sin embargo, los líderes (gobernadores y alcaldes en la situación actual) sienten que deben actuar dada la magnitud del peor de los casos. Y las contramedidas obvias para probar son aquellas que han demostrado ser efectivas en pandemias pasadas. Entonces ahí es donde estamos. Estamos comenzando con soluciones, sin un conocimiento completo de su efectividad o su magnitud y duración apropiadas, porque no podemos conocer la naturaleza completa del problema incluso cuando la crisis se profundiza y con razón tememos el riesgo del caso extremo de esperar demasiado haciendo muy poco.

En esta situación, que se prolongará durante semanas o incluso meses, creo que debemos reconocer que este no es el momento de la Comunidad Lean para hacer una contribución importante para contrarrestar los mayores problemas. Y, en virtud de las contramedidas que ahora se están implementando, gran parte de la economía donde trabajan los pensadores Lean está cerrada. Tampoco podemos hacer mucho allí cuando los procesos no están funcionando.

Donde podemos hacer una contribución es en alentar a los pensadores Lean en actividades que deben continuar, especialmente la atención médica y el suministro de alimentos, a mantener la calma y tomarse un minuto extra para pensar cuál es su problema urgente, por ejemplo, la mejor manera de crear nuevos procesos sobre la marcha en el hospital para capacitar al personal para nuevas responsabilidades. El trabajo estandarizado siempre es deseable en cualquier proceso, pero en una crisis realmente ayuda a asegurarse de que todos sepan cuáles son los pasos del trabajo en un nuevo proceso, el flujo de un paso al siguiente y los riesgos para los pacientes y los trabajadores en el desempeño ellos. La producción es lo primero; Kaizen viene después.

Intento capturar este consejo con un término simple: heijunka emocional. El heijunka físico es el principio Lean clave de nivelar la demanda en algún punto de programación en cada proceso de creación de valor, con un inventario de amortiguación en ese punto para que la producción pueda continuar sin problemas con señales de extracción constantes. El heijunka emocional, por el contrario, exige respirar profundamente, identificar los problemas más importantes que deben abordarse en un proceso determinado y descartar los aportes emocionales con los que estamos siendo bombardeados: malas noticias, mejores noticias, peores noticias, noticias horribles, milagrosamente buenas noticias, para que no entremos en los vertederos ni nos disparemos con falsa euforia con cada nueva entrada. Necesitamos volar lo más recto y nivelado posible para guiar los procesos clave bajo nuestro cuidado a través de la turbulencia. (A menudo encuentro que apagar periódicamente todos los medios de comunicaciones, o noticias, es la clave de mi propio heijunka emocional).

Luego, a medida que la turbulencia disminuye (nadie sabe cuándo) todos debemos pensar nuevamente sobre el proceso de creación de valor en el que participamos a medida que los reiniciamos. ¿Podemos recrear (o crear por primera vez) la estabilidad básica a medida que entendemos completamente la nueva situación en el futuro? ¿Podemos mejorar cada proceso aplicando más rigurosamente el análisis A3 con PDCA? (O, ¿hay algunos procesos tan rotos o dañados que simplemente necesitamos comenzar de nuevo? Cuál podría ser una gran oportunidad) ¿Son los “ojos de principiantes” que obtenemos al desviar nuestra atención de nuestras actividades diarias por un período de tiempo, útiles para ver nuevas oportunidades para mejorar procesos familiares que no hemos notado antes?

Estos pasos seguramente parecen modestos en relación con la actual crisis mundial. Pero no debemos, como pensadores Lean, hacernos miserables al culparnos de nuestra capacidad limitada para hacer las cosas maravillosas que sabemos hacer en un momento de caos cuando nadie puede planificar con anticipación.

Nosotros en el Lean Enterprise Institute, donde acabo de reincorporarme a la junta después de diez años de ausencia, estamos tratando de ser útiles cuando podemos y estamos en silencio cuando no podemos. Pero estaremos aquí para escuchar sus historias y responder a sus necesidades hasta que el gran golpe haya pasado. Y el mundo necesitará nuestra ayuda más que nunca.

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