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El nuevo libro de Katie Anderson “Learning to Lead, Leading to Learn” explora profundamente la carrera del veterano de Toyota Isao Yoshino en busca de información sobre cómo trabajar con un propósito para el aprendizaje, el descubrimiento y la mejora. Encontrar formas de aprender de la experiencia (ya sea que tenga éxito o no) es fundamental mensaje del libro, y destaca el enfoque perseverante de Yoshino para encontrar valor en cada experiencia laboral.
Texto: Aprendizajes de Isao Yoshino desde Lean Enterprise Institute.

Isao Yoshino trabajó durante años desarrollando un negocio de botes de esquí acuáticos para Toyota, y aunque el negocio finalmente fracasó, aprendió muchas lecciones clave de esta experiencia.

Su saga duró muchos años, comenzando con ser asignado al Departamento de Preparación de Negocios Marinos en la ciudad de Tokio en 1992, descubriendo el tamaño (y el encanto) del negocio de esquí acuático en los EE. UU. luego, el año siguiente, estableció un equipo para comenzar un plan de viabilidad para un negocio. En 1996, propuso el plan a la alta dirección y recibió la aprobación, se mudó a los Estados Unidos en 1997 y vio a Toyota comenzar a fabricar botes de esquí acuático en 1998. Sin embargo, en 2001 Toyota decidió abandonar el negocio de botes en EE. UU. y cerró su planta a finales de ese año.

Mirando hacia atrás en este esfuerzo, Yoshino afirma que no fue un completo fracaso, y que tanto él como Toyota pudieron aprender de esta experiencia, reforzando su argumento de que “solo es un fracaso si no aprendes”.

A lo largo de los años, la idea de este negocio evolucionó, pasando de una noción inicial de simplemente vender motores Lexus para impulsar embarcaciones estadounidenses, a una visión más ambiciosa de producir y vender una embarcación de lujo de gama alta (“grado Lexus”) a los consumidores estadounidenses. Toyota lanzó la empresa con un socio estadounidense, un acuerdo que condujo a algunos de los factores detrás de su eventual desaparición. Surgieron una serie de diferencias en el transcurso de la producción del producto —de hecho, creando operaciones de alta calidad para producirlo— que también jugaron un papel clave en su desaparición.

En definitiva, las tensiones en las operaciones se manifestaron en los productos que vendían. Como señala el libro de Katie Anderson, estos problemas “obstaculizaron la eficacia de Toyota Marine en la producción y entrega de productos de calidad, un resultado directo de su incapacidad para desarrollar plenamente a las personas de su organización”. En 2001, Yoshino fue informado de que la alta dirección ya no lo apoyaría.

Después de realizar el Hansei, o reflexión, sobre esta ambiciosa empresa, Yoshino destiló su aprendizaje clave en tres lecciones principales (tenga en cuenta que el siguiente fragmento se puede conseguir en su totalidad del libro de Katie):

Lección Organizativa N° 1: Proporcionar Nueva Formación y Asesoramiento Para Desarrollar Nuevos Hábitos

Las empresas deben proporcionar una formación y un apoyo técnico exhaustivo para garantizar que las personas comprendan la cultura y los valores de la empresa, y a su vez sean capaces de arraigar estos comportamientos culturales y valores compartidos como hábitos. En este caso, se necesitó más apoyo de capacitación, durante un período prolongado de tiempo, para enseñar los principios técnicos de producción de TPS y las capacidades de gestión de Toyota Way, como “ir a Gemba” y el respeto por las personas. Sin el nivel de apoyo intencional, como se proporcionó en NUMMI y otros sitios, las operaciones en la planta de Orlando simplemente continuaron como siempre.

Lección Organizativa N° 2: Delegar Autoridad Mientras Se Mantiene La Visibilidad

Cuando los líderes no están ubicados directamente en el sitio de producción local, la empresa debe delegar la autoridad en el sitio local, manteniendo los canales de comunicación y la visibilidad de las decisiones. Yoshino reflexiona sobre el grado en que la microgestión desde lejos puede resultar en decisiones lentas, a menudo basadas en suposiciones más que en hechos:

+ La empresa, o la división de la sede, debe asegurarse de que se pueda delegar una autoridad específica a la persona que dirige el proyecto en el sitio.

+ En el caso de mi proyecto de botes de esquí, nuestra oficina central no quería delegar ninguna autoridad en la toma de decisiones técnicas a aquellos de nosotros en Orlando. El efecto negativo fue que fuimos increíblemente lentos a la hora de tomar decisiones y tomar contramedidas cuando surgieron problemas. Los líderes deben saber que no se puede juzgar algo basándose en una suposición. Necesita ver las cosas con sus propios ojos antes de tomar una decisión importante.

Lección Organizativa N° 3: Sea Paciente y Comprenda Las Diferencias

Los líderes deben tener paciencia para comprender las diferencias entre culturas, independientemente de si esas diferencias culturales incluyen culturas locales, culturas de empresa o culturas de países. Como Yoshino reflexiona ahora:

Cuando se hacen negocios con extranjeros, en suelo extranjero, debe dedicar más tiempo a escucharlos y más tiempo a discutir con ellos. Las personas tienen diferentes puntos de vista, opiniones y preferencias. Todos somos diferentes entre sí.

Además, reflexiona que las culturas pueden chocar de formas inesperadas. Puede pensar que tiene bastante en común con sus colegas porque todos trabajan para la misma empresa, pero la disonancia surge debido a variaciones en las actitudes o prácticas en diferentes ubicaciones en el mismo país o en diferentes divisiones de la misma empresa:

Las personas también tienen valores diferentes en la vida y en el trabajo. Lo que hace que las personas sean diferentes difiere según la cultura en la que trabajen.

Si se enfrenta a algo que inicialmente se siente extraño o diferente (o incorrecto, o anormal) de su estándar, se recomienda que no juzgue las cosas de inmediato, sino que lo mire desde diferentes ángulos y se tome más tiempo para sacar conclusiones. Y, para comprender la mentalidad, las opiniones, o el carácter de las personas, debes escucharlos con más atención hasta que tengas algo seguro.

Al mirar hacia atrás en estas diferencias culturales, la brecha en la comprensión de TPS y sus propias contribuciones, Yoshino reflexiona que:

Ahora creo que esta situación se debió principalmente a la falta de comunicación y la falta de paciencia entre las personas involucradas, incluyéndome a mí, para entendernos. Sé que una buena comunicación no necesariamente podría resolver todos los problemas, pero creo que una buena comunicación y la actitud de mostrar respeto hacia los demás podrían habernos ayudado mucho a manejar los problemas con una mentalidad más serena.

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