¿Qué es el Pensamiento A3?

El Pensamiento A3 se encuentra en el corazón de la gestión Lean. Es una de sus prácticas definitorias y más efectivas. Pero, ¿Es una práctica? ¿Es una forma de pensar? ¿O es una herramienta? En realidad, son todas estas cosas y mucho más.

En este resumen, intentaré arrojar algo de luz sobre este fascinante tema reuniendo algunos de los mejores artículos que Planet Lean ha publicado sobre ellos a lo largo de los años.

Normalmente comienzo estos resúmenes con una definición de Léxico Lean. En este caso, el Léxico explica en qué consiste un informe A3: “Es una práctica pionera de Toyota de obtener el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción en una sola hoja de papel grande (A3), a menudo con el uso de gráficos “.

Como enfoque, el informe A3 tiene el método científico en su base: fundamentalmente, le ayuda a recopilar y usar datos para comprender realmente el problema que desea resolver e identificar las mejores contramedidas que puede implementar para alcanzar su condición objetivo. En palabras de los autores de este artículo, es “un antídoto para saltar a las soluciones”.

Un informe A3 tiene el ciclo PDCA incorporado, ya que existe la expectativa de que se revisará y actualizará varias veces hasta que se resuelva el problema: es a través de estas mejoras y ajustes incrementales que usted se acerca cada vez más a su objetivo. (Esta es también la razón por la que siempre debe usar un lápiz para trabajar en su A3 … necesitará borrar y reescribir varias veces).

En el lado izquierdo del A3, encontramos cuatro secciones (y un título): Contexto, Condición actual, Meta / Objetivo y Análisis. Aquí es donde se estudia el problema y el contexto en el que existe para llegar a la causa raíz. En el lado derecho, tenemos tres secciones: contramedidas propuestas, plan y seguimiento. Aquí es donde se identifican las posibles soluciones y se prepara un plan de acción.

PROPÓSITOS MÚLTIPLES

Sin embargo, como se mencionó, la resolución de problemas es solo uno de los usos que podemos hacer de un A3. En su definición, el Léxico Lean explica: “En Toyota, los informes A3 se han convertido en un método estándar para resumir ejercicios de resolución de problemas, informes de estado y ejercicios de planificación como el mapeo de flujo de valor”. ¡Pero aún hay más!

En la introducción a Dirigir para Aprender (el libro seminal sobre el pensamiento A3, que escribió John Shook, presidente de Lean Global Network) dice: “Muchas personas familiarizadas con los informes A3 los ven principalmente como una simple herramienta de comunicación o problema/técnica de resolución Es comprensible que se centren en esta aplicación inmediata, aunque limitada. Los A3 son, de hecho, herramientas poderosas que conducen a contramedidas efectivas basadas en hechos. Como resultado, las empresas que los implementan con éxito para la toma de decisiones, la planificación, las propuestas y la resolución de problemas pueden obtener ganancias instantáneas. Pero el A3 también es un proceso de gestión. La adopción generalizada del proceso A3 estandariza una metodología para innovar, planificar, resolver problemas y construir estructuras fundamentales para compartir una forma de pensamiento más amplia y profunda. Esto produce un aprendizaje organizacional que está profundamente arraigado en el trabajo mismo: el aprendizaje operativo “.

Vale la pena recordar estas palabras cada vez que tengas la tentación de tratar los A3 como simples herramientas de resolución de problemas (mientras estás en ello, y si aún no lo has hecho, deberías leer Dirigir para Aprender, es una lectura Lean esencial).

Pero ¿cuál es el papel del pensamiento A3 en una organización Lean? Según Jim Womack, uno de los padres fundadores del movimiento Lean, es uno de los tres elementos fundadores de un sistema de gestión Lean, junto con la planificación de Hoshin y la gestión diaria. Este estudio de caso sobre Hoshin Kanri en el Banco Itaú es útil para comprender cuántos usos diferentes hay de los A3. En el banco brasileño, se utilizó para “desplegar la estrategia, capacitar a las personas y estimular el trabajo en equipo”.

Ahora echemos un vistazo a algunos de los beneficios más importantes del pensamiento A3:

– Resolución de problemas: Como se mencionó anteriormente, este es el objetivo principal de los A3.

– Planificación: Como marco, los A3 nos ayudan a estructurar nuestros pensamientos y organizarlos de manera lógica, lo que los convierte en una gran herramienta para elaborar estrategias.

– Desarrollo de las personas: Este es quizás el mayor beneficio de un A3, al usarlo, las personas aprenden a desarrollar su pensamiento crítico y a basar sus acciones y resolución de problemas en datos. Es por eso que el pensamiento A3 también es una herramienta de entrenamiento: al pedirle al entrenado que explique y luego revise su A3, el entrenador realmente le está pidiendo que explique su proceso de pensamiento. Con sus suposiciones y conclusiones cuestionadas, se animará a la persona a profundizar aún más en el problema en una búsqueda para alcanzar un nuevo nivel de mejora. Vemos ejemplos del pensamiento A3 que se utiliza para desarrollar las capacidades de las personas todos los días, incluso en equipos de liderazgo: la Universidad Estatal de Ohio lo usa para enseñar la resolución de problemas científicos a los directores en Ohio, mientras que la empresa de construcción Turner lo ha adoptado para desarrollar a muchos de sus líderes.

– Enseñanza: El Dr. Jack Billi, un líder Lean dedicado con el Sistema de Salud de la Universidad de Michigan, enseña habilidades A3 a sus estudiantes de medicina. Laura O’Donohue, una de las estudiantes del Dr. Billi, dijo: “El mayor beneficio del modelo A3 es que me animó a ir a ver: las sombras en las rondas me permitieron hablar con personas de todos los niveles, algo que no hubiera hecho tan completa y extensamente sin la guía del modelo “.

– Capturar conocimientos: Registrar el conocimiento para que sea reutilizable es fundamental en una organización de aprendizaje, ya que permite la innovación y el progreso. Capturar mejoras en los A3 significa que las personas siempre podrán referirse a ellos y a la increíble cantidad de datos que normalmente transportan. ¡En la universidad holandesa “Avans University of Applied Science” se ha reemplazado las tesis por A3!

Fertilización cruzada: En Barcelona, instituto local LGN reúne periódicamente a personas de los diferentes hospitales Lean de la región para un día de intercambio y “fertilización cruzada”, en el que el A3 es típicamente el principal vehículo de comunicación. El instituto también ha introducido esta idea en muchas de las organizaciones que entrena: en “Dreamplace Hotels” en Tenerife, por ejemplo, la gerencia media de los diferentes hoteles de la cadena se reúne regularmente y comparte A3. Los beneficios de dicha reunión es que facilitan la difusión del pensamiento Lean en toda la organización, estimulan el aprendizaje y crean un ambiente de competencia amistosa.

Con esto en mente, es fácil ver por qué John Shook llamó al pensamiento A3 un “proceso de gestión”; integrarlo con éxito en una organización brindará a las personas de todo el negocio un lenguaje común y una forma de abordar los problemas. En un entorno Lean, la primera reacción que las personas tendrán cuando enfrenten un problema es: “¡Abramos un A3!” Todos pueden (y deberían) usar A3 en su trabajo diario, desde trabajadores de primera línea hasta líderes de alto nivel: este marco es tan versátil que puede usarse para cualquier cosa, desde organizar y facilitar un Kaizen en un problema operativo (como una falla de la máquina) para establecer los objetivos estratégicos de toda la empresa. En el IOV, un centro de tratamiento de cáncer en Brasil, hace unos años, el CEO introdujo los “turnos Kaizen”, el momento de la semana durante el cual se espera que todos en la organización trabajen en sus A3. El propio Dr. Fred se toma el tiempo para entrenar al menos a una persona en un A3 cada semana. ¡Habla sobre liderar con el ejemplo!

Los A3 pueden existir en diferentes niveles de una organización eficiente: hay A3 estratégicos, A3 de flujo de valor y A3 operativos. Al igual que las ramas en un árbol, los A3 tienen una forma de generar más A3 (al igual que desenterrar un problema generalmente nos alerta de la existencia de muchos otros). Los líderes trabajarán en A3 que tienen como objetivo ayudarlos a enfrentar desafíos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales; el logro de esos objetivos, sin embargo, dependerá de lo que ocurra a nivel de departamento (o flujo de valor), lo que garantizará la creación de varios A3 en ese nivel también. Una capa hacia abajo sucede lo mismo: el rendimiento del departamento depende del rendimiento de la línea del frente. Los A3 nos ayudan a resolver problemas en todos los niveles del negocio y, al hacerlo, crean un hilo que conecta diferentes niveles de gestión asegurando que haya una alineación desde la parte superior hasta la parte inferior. Es por eso que los A3 son un elemento fundamental de la implementación de la estrategia.

Espero que este resumen le haya dado un poco más de claridad sobre esta práctica evasiva, pero crítica, que puede representar un gran apoyo para una transformación eficiente.

Fuente: PLANET LEAN