REPORTAJE: La oportunidad de contemplar cómo entrenar a las personas virtualmente y, en un nivel más profundo, el valor real y el propósito del Genchi Gembutsu.
Texto: Mark Reich, Senior Coach, Lean Enterprise Institute.
Mi vida laboral habitual en el LEI (Lean Enterprise Institute) siempre me mantiene en camino haciendo Gemba en varias organizaciones. Sin embargo, la pandemia me tiene sentado casa, como muchos de ustedes probablemente lo estén. Esta separación del Gemba me ha dado la oportunidad de contemplar cómo entrenar a las personas virtualmente y, en un nivel más profundo, el valor real y el propósito del Genchi Gembutsu. Me encuentro pensando en muchas de las mismas cosas que Akio Toyoda, CEO de la Toyota Motor Corporation, está contemplando, que compartió en la reciente reunión de accionistas de Toyota.
Como parte de mis deberes actuales en el LEI, apoyo a una compañía de software que quiere construir sus centros de datos más rápido, y eso significa eliminar una gran cantidad de desperdicio del proceso. Hemos pasado tiempo en San Antonio, Chicago y Phoenix estudiando la colocación de terminaciones eléctricas, la instalación de hardware para llevar la corriente a los servidores y otras áreas. Mi papel ha sido entrenarlos para observar y mejorar este trabajo.
Entonces Covid-19 cerró eso, y tuve que repensar cómo enseñarle a alguien con quien ya no puedo estar en el campo.
En los últimos dos meses, hemos continuado nuestro entrenamiento de Gemba virtualmente. Muchos miembros del equipo todavía están en el sitio: personas valientes que trabajan en la línea del frente y agregan valor todos los días (vemos a otros trabajadores esenciales ahora en nuestra tienda de local de comestibles, en nuestra clínica de salud o visitándonos para recoger nuestra basura).
Pero al no poder estar en el sitio, hemos diseñado un plan de estudios y materiales relacionados que pueden ayudarlos sin tener que estar en el sitio con ellos. Aquí hay un ejemplo de la estructura que estamos utilizando para orientar la observación del trabajo y el trabajo estandarizado:
OBSERVACIÓN DE TRABAJO:
1. Características y contenido del trabajo.
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3Ms y valor, desperdicio y trabajo incidental.
2. Construcción del trabajo de rutina y el estudio del tiempo.
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Trabajo cíclico, periódico y anormal.
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Secuenciando el trabajo.
3. Desglose del trabajo.
4. Instrucción de trabajo.
TRABAJO ESTANDARIZADO:
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Introducción al trabajo estandarizado.
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Aplicación de trabajo estandarizado en construcción.
Para cada uno de estos ciclos, repetimos un proceso básico de cinco pasos, que va de la siguiente forma:
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Introducir el concepto y su propósito. En este caso, ¿cómo y por qué observamos el trabajo de esta manera?
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Mostrar un video de alguien trabajando. Hemos utilizado un ejemplo de fabricación a pesar de que nuestra audiencia es de la construcción porque la industria no es importante al principio: estamos enseñando conceptos.
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Pida a los participantes que brinden comentarios estructurados sobre el video. ¿Qué vieron?
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Pídales que vayan y observen su lugar de trabajo / área de trabajo, lo graben en video y escriban los puntos de observación fundamentales que han visto.
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Pídales que traigan sus observaciones de vuelta para que las revisen con sus entrenadores.
Es una estructura sencilla que incorpora la enseñanza, el autoaprendizaje y el coaching estructurado.
COMPARTIENDO LO QUE HE APRENDIDO
Al verme obligado a rediseñar la forma en que entreno, me di cuenta no solo de que PUEDO hacer el trabajo virtualmente, sino que hacerlo a veces puede ser más efectivo. Cuando entreno en el sitio, las personas que entreno a menudo se vuelven dependientes de que yo llegue a su puerta antes de que comience el aprendizaje. Esta dependencia inhibe su aprendizaje.
Además, mi experiencia me lleva a pensar que los comentarios de Toyoda en la reunión de accionistas estaban destinados a explicar lo que aprendió al repensar la práctica del Genchi Gembutsu: que se trata tanto del desarrollo humano como de encontrar el desperdicio en el proceso observado. Si está familiarizado con Toyota, sabe que el desarrollo de las personas está en el centro de su filosofía de liderazgo.
Genchi Gembutsu no es una palabra fácil de traducir del japonés al inglés, pero fundamentalmente significa “en el lugar, con las cosas reales”. Mientras estaba en Toyota, trabajé para Teruyuki Minoura, uno de los primeros CEO de Toyota North America y estudiante de Taiichi Ohno, el fundador del Sistema de producción de Toyota (TPS). Minoura me dijo en un momento que el concepto de Genchi Gembutsu representa la verdadera singularidad de Toyota como empresa y la contribución de TPS al mundo. Una gran declaración.
Le pregunté “¿Por qué?” Dijo que francamente muchas compañías se adhieren a otros aspectos del estilo Toyota, como “Respeto” y “Trabajo en equipo”, por lo que Toyota no puede reclamarlos como sus elementos culturales únicos. Sin embargo, donde Toyota hace respeto y el trabajo en equipo cobra vida a través de la idea de “Shop Floor First”, que significa que la persona que está en primera línea es la que agrega valor, por lo que debemos usar Genchi Gembutsu para comprender ese valor.
Por supuesto, Minoura aprendió esto de Ohno, quien era famoso por su Círculo Ohno, en muchos sentidos, la encarnación original del Genchi Gembutsu.
¡Qué genio era Ohno! Es algo muy simple: dibuja un círculo en el piso de la tienda y dile a alguien que se pare en él y observe el trabajo. ¿Por qué Ohno hizo esto (su propósito) y por qué fue efectivo? Experimenté esto muchas veces durante mi carrera, particularmente mientras estaba en el Centro de Soporte del Sistema de Producción Toyota (TSSC), donde introdujimos la práctica y ayudamos a cambiar el Gemba de muchas compañías.
El Círculo Ohno es una herramienta para el desarrollo de las personas, pura y simple. La idea básica es observar al operador y comprender los desafíos en el trabajo. Pero es mucho más que eso. Mis jefes (en base a lo que habían aprendido de Ohno) solo me pidieron que “me quedara aquí y mirara la operación”. No me dieron un conjunto de “instrucciones” sobre cómo observar, decir cuánto tiempo mirar o dirigir con respecto a lo que debería intentar descubrir.
Cuando mi mentor regresó después de un par de horas de dejarme solo para observar, me preguntó qué vi. Compartí con él, y él dijo: “Sigan mirando”. Eso es todo. Entonces, estar en el Círculo de Ohno se convirtió en un método no solo para completar una tarea, sino de hecho para abrir mi mente al valor del trabajo, y entender como el miembro del equipo se enfrenta a muchos desafíos todo el tiempo. Se basa en que este aprendizaje se obtiene a través de una observación paciente, centrada y reflexiva.
Así que, al parecer, este es el punto de Toyoda: ya sea que esté dentro de Toyota o aprendiendo Lean desde afuera, todos podemos caer en patrones de simplemente seguir los movimientos: practicamos Genchi Gembutsu porque Lean nos dice que lo hagamos. Pero, para aprender de una práctica Lean, debemos comprender claramente el propósito de hacerlo. En la reunión de accionistas, Toyoda recordó a todos la necesidad de aclarar ese propósito. No estaba diciendo que iba a parar (o que nosotros deberíamos parar) de ir al Gemba.
Ahora, volviendo a mi nueva forma de coaching en la compañía de software. Al causar la separación forzada, la pandemia me recordó el propósito del Genshi Gembutsu y, en muchos sentidos, me ayudó a elevar mi enfoque de entrenamiento. Lo que es más importante, aprendí que está bien, tal vez incluso mejor, que las personas a las que estoy entrenando deben pararse en un círculo para estudiar el trabajo. A partir de esto, como Toyoda y otros líderes Lean han enseñado y continúan recordándonos, aprenderán mucho.
Hay un famoso proverbio chino que dice: “De las profundidades de la desgracia viene la felicidad”. Espero que la crisis actual pueda hacernos ver a todos el trabajo de creación de valor más claro y apreciar su importancia.
