Lean para la Gestión Remota de Equipos

A lo largo de la historia humana, la ubicación ha sido un factor decisivo en la capacidad de una persona para encontrar y hacer un trabajo. Trabajar desde casa ni siquiera era una posibilidad y estar cerca del lugar de trabajo era clave. La suposición aquí (trate de no reír) fue que sí está en la oficina, está trabajando, y todos los modelos de gestión se basaron en esto.

Sin embargo, en los últimos años, las cosas han cambiado: el trabajo se ha vuelto cada vez más colaborativo y, paradójicamente, menos dependiente de la proximidad física de las personas, lo que hace necesaria la visibilidad y la gestión del flujo de valor para lograr la sostenibilidad empresarial.
Echemos un vistazo al pasado para comprender dónde estamos ahora.

LA HISTORIA DEL TRABAJO REMOTO

El trabajo remoto no apareció de la noche a la mañana en la década de 1980. Mucho antes de que existiera la sede corporativa central, todos trabajaban desde casa. Sin embargo, cuando comenzó la Revolución Industrial, apareció la necesidad de automatización y las fábricas recién creadas con máquinas gigantes y procesos de producción a gran escala necesitaban empleados para hacer el trabajo.

Los recientes avances en infraestructura y tecnología han permitido a muchas personas poseer PC o computadoras portátiles y conectar sus hogares a Internet. Estar en línea permite a millones de personas trabajar de forma remota desde cualquier parte del mundo. Incluso desde sus hogares. Entre 2005 y 2017, el trabajo remoto aumentó en un 159%. En 2015, 3.9 millones de trabajadores estadounidenses trabajaban de forma remota, un número que desde entonces ha llegado a 4.7 millones de personas (o 3.4% de toda la población).

La tendencia es al alza. Mark Gilbreath, fundador y CEO de LiquidSpace (una plataforma que ofrece alquiler temporal de espacios de trabajo), dijo en una entrevista de TED Talk que: “para 2030, aproximadamente el 30% de la cartera de espacios de trabajo corporativos será flexible”. Eso significa que la ubicación ya no será una limitación para trabajar. La pandemia de Covid-19 ha acelerado repentinamente este cambio masivo en la forma en que operan los equipos (del trabajo físico al remoto), causando muchos problemas a las empresas, independientemente de su tamaño o grado de automatización.

LAS DIFICULTADES DEL TRABAJO REMOTO Y SUS CAUSAS

Está claro que ya no es posible administrar equipos remotos utilizando métricas de rendimiento tradicionales, como tiempos de entrada y salida, horas de trabajo o ausentismo. Los gerentes están comenzando a comprender que necesitan conocer los flujos de valor, sus objetivos de desempeño, las funciones y responsabilidades de cada recurso asignado a esos flujos y las entregas esperadas para cada uno. Es la única forma de evaluar efectivamente la productividad y garantizar el logro de objetivos estratégicos.

Algunos obstáculos se encuentran en el camino:

1. Hacer que los equipos rindan cuentas y asegurarse de que están en el camino correcto sin caer en la trampa de la microgestión puede ser increíblemente complejo. Los gerentes solían confiar en la validación final tradicional para garantizar entregas a tiempo dentro del presupuesto y los criterios de calidad deseados (lo cual es altamente subjetivo). Esta validación tradicional usualmente requería horas extras para hacer ajustes e involucraba esfuerzos enfocados por todo el equipo.

2. En entornos de trabajo remotos, no existe una forma de establecer controles visuales para garantizar que el trabajo se esté realizando, para extender el tiempo de trabajo o incluso para movilizar un grupo de trabajo en el último minuto. Si no está en la línea de visión de un gerente (y dentro de su rango de voz), puede volverse prácticamente invisible.

3. Mantener los mismos procedimientos y mentalidades de la Revolución Industrial para administrar equipos no conduce a los resultados deseados. De hecho, este modelo ha sido inadecuado durante algunos años, a pesar de ser realmente sostenible si existe alguna contingencia para combatir incendios.

PENSAMIENTO LEAN Y CAMBIO DE MENTE

Los gerentes deben darse cuenta de que hay un nuevo Gemba, que es donde el pensamiento y las prácticas Lean pueden ser muy útiles. Así es cómo:

• Hacer que los flujos de valor sean visibles para todos los empleados:

Existen flujos de valor (como la gravedad o las ondas de radio), sean visibles o no. La secuencia de actividades necesarias para entregar un producto o servicio está mayormente “en la mente de las personas” o transformada en algoritmos del sistema de información. El primer y más importante paso es hacerlos visibles. Hacer que el flujo sea visible para todos los empleados ayuda a impulsar la responsabilidad y la colaboración dentro del equipo, ya que se dan cuenta de la relación de causa y efecto de sus actividades. Esto podría dar lugar al final de las quejas y los señalamientos durante los descansos para tomar café, ya que las personas ahora trabajan de forma remota.

• Documentar actividades:

No importa cuántas áreas funcionales atraviese este flujo o cuánta automatización tenga, los gerentes deben reunir a todas las personas que trabajan en el mismo flujo y documentarlo. Documentar las actividades, la secuencia de variación o los métodos de ejecución que varían según el empleado que los realiza es esencial para comprender los roles y responsabilidades, las transiciones y las entregas parciales.

En este sentido, el Mapeo de Flujo de Valor (VSM) es una herramienta eficiente que puede ser de gran ayuda. Por lo general, este mapeo se realiza en talleres con todos los involucrados en el flujo para que cada persona pueda registrar las actividades bajo su responsabilidad, la forma en que las realiza, el tiempo dedicado a ellas y especialmente los problemas que surgen en ella.

Además de hacer visible el Flujo de Valor, esta herramienta permite a todos ver el flujo de extremo a extremo y el propósito más importante, que es entregar valor al cliente. Además, las áreas grises en transición entre áreas se pueden abordar de inmediato. (Existen muchas herramientas digitales colaborativas que permiten que este taller se realice de forma remota. Elija una, llame a las personas involucradas en todas las etapas del flujo y póngase a trabajar).

• Determinar entregas parciales:

Una vez que el flujo es visible, un gerente puede determinar entregas parciales, puntos de control, tiempos de ciclo y propietarios y establecer estos objetivos de entregas parciales para calidad, plazos, volúmenes e incluso costos (en otras palabras, el estándar esperado). Con frecuencia, ni los gerentes ni los equipos pueden ver los objetivos o estándares esperados para la empresa, lo que les impide identificar desviaciones antes de que sea demasiado tarde.

Obviamente, estos objetivos deberían contribuir al logro de los objetivos estratégicos una vez que todo el flujo de valor entregue un producto o servicio de la empresa. De hecho, la alineación es extremadamente importante para la definición de objetivos adecuados y factibles para las entregas de flujo (representarán el verdadero norte de los equipos).

• Dirige con respeto:

El gerente de este nuevo modelo se convierte en un líder que facilita la resolución de problemas y el desarrollo de las personas. Proporcionar alternativas, sugerir direcciones potenciales, cuestionar y enseñar son parte de los nuevos deberes para ellos. Dar instrucciones y enseñar es muy diferente de decirle a la gente qué hacer. Si resuelve un problema de matemáticas para su hijo, no aprenderá cómo resolver problemas similares en el futuro. Por el contrario, enseñar y desarrollar personas hace que el flujo sea sostenible en la mejora continua. De esta manera, cuando surge un nuevo problema similar, las personas tal vez ya no necesiten su ayuda. ¡No manipular a las personas no significa que solo te quedarás sentado sin hacer nada!

Este tema es el corazón de toda la transformación, y hay que investigar mucho para llegar a su núcleo. Le sugiero que lea este artículo de John Shook para comenzar.

• Practica disciplina con tu equipo:

La gente a menudo confunde las palabras “disciplina” y “rutina” porque, en general, ambas se refieren a actividades que usted realiza con cierta cadencia. La diferencia entre los dos es tu intención. Mientras que la rutina evoca una obligación, la disciplina se refiere a la determinación. La disciplina es la rutina que tiene un objetivo mayor y es especialmente importante con el trabajo remoto. Establecer actividades fijas y pausadas para monitorear las entregas y comunicarse con el equipo genera comodidad y permite la planificación. Las reuniones con el equipo deben tener lugar principalmente al mismo tiempo, tener una agenda establecida y un seguimiento visual para todos, y ser rápido. Utilice las numerosas herramientas de administración visual disponibles, elija la que mejor se adapte al flujo y la capacidad de su equipo o cree su propia junta de administración visual.

No aborde problemas individuales u ocasionales en reuniones de seguimiento de flujo de valor. En su lugar, cree calendarios específicos para este propósito. El objetivo es comprender si el trabajo está encaminado y si existe la oportunidad de ayudar al equipo. Este es el Gemba. Aquí es donde se realizará un seguimiento del rendimiento de su equipo. El Gerenciamiento Diario es una de las herramientas Lean más poderosas y una excelente opción para este propósito. Permite identificar rápidamente posibles desviaciones, exponer problemas que deben resolverse para garantizar entregas y acercar el liderazgo a la realidad experimentada por los equipos. En una reunión de Gestión Diaria, el liderazgo aborda problemas diarios reales y tangibles que pueden interferir con la entrega de objetivos estratégicos, y no solo las métricas.

CONSECUENCIAS DE LA TRANSFORMACIÓN

Las empresas que ya se han adaptado al trabajo remoto y colaborativo lideran el mercado y obtienen los primeros beneficios que aporta este modelo. Aquí hay unos ejemplos:

• Un estudio reciente de dos años de la Universidad de Stanford mostró un aumento del 13.5% en la productividad cuando a los empleados del centro de atención telefónica Ctrip (una compañía de viajes digital China) se les permitió trabajar de forma remota durante nueve meses. La compañía también ahorró $1.900 USD por empleado en muebles y espacio.

• WordPress actualmente opera con una fuerza laboral 100% remota, habiendo cerrado sus oficinas físicas hace cuatro años. En 2017, su valor de mercado neto fue de $ 1.16 mil millones de dólares.

• Cuando CoSo Cloud permitió que algunos de sus empleados trabajaran de forma remota, fueron un 77% más productivos que los que permanecieron en la oficina.

• Una encuesta realizada en 2019 por Airtasker encontró que los empleados remotos trabajaban en promedio 1.4 días más por mes que aquellos que trabajan en la oficina. Además, descubrió que alrededor del 90% de los trabajadores remotos no tienen intención de cambiar su modelo de trabajo, lo que permite a las empresas mantener tasas de retención más altas, reduciendo así los gastos de capacitación para los nuevos empleados.

En general, la adopción de trabajo remoto ofrece a las empresas una serie de ventajas competitivas:

• Mejor salud mental y física para los empleados, quienes reemplazan el estrés de tener que enfrentar los embotellamientos con ejercicios matutinos y dedican más tiempo a su salud, lo que puede aumentar la productividad y la sensación general de felicidad.

• Mejor equilibrio entre su vida personal y profesional. La mayor flexibilidad en sus horarios les permite equilibrar el tiempo familiar, las obligaciones personales y la carrera. Menos interrupciones durante las pausas para el café permiten que las tareas se completen más rápidamente.

• Menores costos tanto para la empresa como para el empleado, lo que significa que se puede gastar más dinero en actividades de creación de equipos, en lugar de líneas telefónicas adicionales, máquinas de café, alquiler y equipo de oficina.

Este nuevo modelo de trabajo exige transparencia entre el gerente y los empleados, lo que permite a todos ver las tareas, los objetivos y las responsabilidades de los demás para alentar la responsabilidad y garantizar un alto rendimiento. Los avances futuros en tecnología indudablemente harán que el trabajo remoto sea cada vez más común, lo que requerirá que los gerentes y empleados se adapten a estos nuevos tiempos.

Quizás, la crisis de Covid-19 es el impulso que las empresas necesitaban para transformar la relación con su fuerza laboral. Aquellos que puedan incorporar mejor las lecciones que están aprendiendo y aprovechar el cambio de mentalidad que ofrece el pensamiento Lean seguramente estarán en una ventaja y más preparados para reanudar los negocios… aunque nunca volverá a ser lo habitual.

Fuente: Lean Planet