Caso de Estudio: Este artículo describe brevemente las diferentes etapas de la transformación eficiente en Mercedes Benz Brasil, ya que la compañía buscó el mejor enfoque para involucrar a todos en la mejora continua.
Texto: Vagner Agostinho Junior es Gerente de Excelencia Operacional y Lean Coach en Mercedes Benz de Brasil.
La fabricación de camiones y autobuses ha estado en el centro de nuestro trabajo en Mercedes Benz Brasil desde que la compañía abrió su primera fábrica en el país, en São Bernardo do Campo, cerca de São Paulo, en 1956. Con el tiempo, a medida que nuestra marca ganó más Reconocimiento en Brasil y en el resto del mundo, aumentamos nuestra cartera de productos y servicios.
Hoy, Mercedes Benz Brasil tiene cuatro fábricas en todo el país (São Bernardo do Campo, Juiz de Fora, Campinas e Iracemapolis), que producen camiones, chasis de autobuses, paquetes de energía y automóviles premium y emplean a más de 10,000 personas.
Los camiones y autobuses representan la mayor parte de nuestro negocio, y estos segmentos dependen mucho de la situación económica general de Brasil. Debido a la recesión que ha experimentado el país en los últimos años, tuvimos que buscar ahorros de costos en nuestras operaciones. Para hacer eso, decidimos adoptar el pensamiento Lean.
El pensamiento Lean ha existido en nuestra empresa desde principios de la década de 1990, cuando contratamos consultores externos e introdujimos la práctica de Kaizens de producción. Después de eso, se creó un Departamento Lean central (hoy se llama Oficina de Mejora Continua). En esos primeros años, sin embargo, se enfocó demasiado en auditorías de cumplimiento Lean, lo que eventualmente hizo que Lean perdiera credibilidad.
Un primer punto de inflexión llegó en 2011, cuando la sede introdujo en Brasil un programa internacional para desarrollar Lean Consultants. Para aquellos, como yo, que participamos en él, el programa de calificación fue una fantástica oportunidad de aprendizaje. Cuando comencé era supervisor de almacén, pero mientras trabajaba en proyectos de mejora en mecanizado, ensamblaje, logística, mantenimiento, etc., aprendí mucho más sobre la empresa. Eventualmente me convertí en gerente y, hace unos tres años, me uní al equipo de CI Office. Aunque era un programa de capacitación de alta calidad, el potencial para la transformación y los resultados era limitado, porque el conocimiento Lean estaba restringido a solo unas pocas personas altamente calificadas.
Tras aprender de nuestra experiencia, en 2017 desarrollamos e introdujimos el Marco de Mejora Continua para representar y coordinar las muchas actividades que ya habíamos implementado. Este fue el segundo y más importante punto de inflexión en nuestra transformación Lean. El Marco tiene una estrategia clara: excelencia empresarial (“por qué”), lograda a través de la mejora de procesos (“qué”) que se realiza a través del desarrollo de las personas (“cómo”). Es nuestra propia versión de la casa TPS, y tiene como base el pensamiento Lean.
Una mejor estructuración de nuestro trabajo de mejora nos mostró dónde estaban los puntos ciegos. Por ejemplo, aprendimos que el programa de calificación era demasiado grande para “volverse viral” en la organización y que no involucraba a todos en la mejora continua. Nos dimos cuenta de que teníamos que encontrar una manera de hacer que nuestra mejora funcionara de manera más inclusiva, para que fuera responsabilidad de todos. Para hacerlo, creamos la figura del Especialista Lean, el Conductor Kaizen y presentamos la Fábrica de Ideas (las explicaré en breve).
El objetivo del Marco de Mejora Continua es desarrollar una gran cantidad de personas en las técnicas y la mentalidad de mejora continua para resolver varios tipos de problemas (de simples a complicados) en todos los niveles de la organización. Esto se realiza a través de programas de capacitación adaptados a todos los públicos, desde el nivel operativo hasta el liderazgo, tanto en la producción como en las áreas administrativas.
El elemento estratégico clave de este nuevo enfoque es la descentralización de los conocimientos Lean: el pequeño equipo de la Oficina de CI (cinco entrenadores y consultores) solo coordina la estrategia del programa y el desarrollo de las personas, pero todo se reduce a cada persona en Mercedes Benz Brasil para difundir la cultura Lean en todo el negocio y hacer mejoras. ¡El Marco de Mejora Continua es lo que realmente trajo el pensamiento lean a nuestra gente!
¿Qué Hicimos y Cómo?
Como se mencionó, el Marco de Mejora Continua se representa como una casa, cuyos pilares (el Qué y el Cómo) son el desarrollo de personas y la mejora de procesos:
- El desarrollo de capacidades en Mercedes Benz Brasil es llevado a la vida por Lean Career, un programa de desarrollo de cinco niveles. Cada nivel tiene su propio público objetivo y se enfoca en resolver un tipo específico de problema. Para participar en el programa, los alumnos dejan su rol por un tiempo. En la verdadera tradición Lean, el programa de capacitación consta de 10-15% de contenido teórico y 85-90% práctico. Una vez que se completa la capacitación, la persona regresa a su rol original como agente de transformación Lean en su departamento. Eventualmente serán invitados a emprender proyectos en otros departamentos, así es como aseguramos la fertilización cruzada. Career Lean tiene cinco niveles de desarrollo: a) Lean Basics (4-8h), contenido teórico sobre conceptos Lean disponibles para todos los empleados; b) Kaizen Driver (2 semanas), teoría y la finalización de un Kaizen; c) Especialista en Lean con enfoque en áreas administrativas y de producción (6-12 semanas), que consiste en la teoría, así como la realización de tres Kaizens en diferentes áreas o alrededor de diferentes problemas; d) Consultor Lean con un enfoque en las áreas administrativas y de producción y en la gestión de proyectos (12 meses), que consiste en la teoría y la finalización de cuatro proyectos de tres meses; y e) Lean Coach, un programa de capacitación avanzada de hasta 24 meses que agrega a los consultores algunas habilidades de manejo y capacitación de personas conductuales, lo que les permite capacitar a todos los demás niveles de capacitación. Lean Career es coordinado por la Oficina de CI, que trabaja en asociación con todas las áreas de negocios. Hemos ofrecido 25,000 horas de capacitación Lean anualmente, durante los últimos dos años.
- Para mejorar nuestros procesos, seguimos diferentes enfoques basados en el tipo de problema que necesitamos resolver. Ideas Factory, por ejemplo, es un programa corporativo para la implementación de ideas por parte de los propios empleados que tiene como objetivo fomentar la participación y el compromiso, descubrir el talento y desarrollar las capacidades de las personas. Kaizens son proyectos que duran de una a tres semanas, conducidos por conductores o especialistas de Kaizen. Confían en la metodología PDCA para resolver problemas simples y moderados. Finalmente, los proyectos Lean, con una duración de uno a tres meses, son administrados por nuestros consultores Lean y son adecuados para problemas de complejidad media y alta. Kaizens y Lean Projects son las actividades de CI que generan ahorros para Mercedes-Benz Brasil, pero también confiamos en ellos para desarrollar nuestros equipos. Cada año, creamos una hoja de ruta de iniciativas. Estos se evalúan y priorizan (consideramos la complejidad, los recursos necesarios y disponibles, y el potencial de ingresos) para asignar profesionales Lean a cada proyecto.
Creemos que estos dos pilares apuntalan un ciclo continuo de mejora y desarrollo de personas, cuyo objetivo es difundir el pensamiento Lean en toda la organización. Para seguir apoyando esto, nos hemos fijado una meta ambiciosa para nosotros mismos de aumentar considerablemente el número de profesionales capacitados en mejora continua para el año 2022 (en algunos casos, como nuestros especialistas en Lean, más que duplicar su número).
Los resultados que hemos logrado en los últimos dos años gracias al Marco de Mejora Continua son una prueba de que este es el enfoque correcto para nosotros cuando se trata de nuestra transformación eficiente. No solo hemos sido capaces de lograr una reducción del 10% al 20% en HPU (Hora por unidad) en la fabricación, sino que también está claro que nuestra gente realmente ha adquirido un pensamiento Lean. Han completado 300 Kaizens al año en promedio, 20 proyectos de seis a doce semanas al año, y presentaron 12,000 ideas auto implementadas. También hemos visto un aumento del 300% en el despliegue de dispositivos Karakuri en nuestros procesos industriales.
Finalmente, hemos recibido el reconocimiento del resto del grupo Daimler Truck. A pesar de representar solo el 10% del grupo en términos de personal e ingresos, Mercedes Benz Brasil fue el mayor ganador en la competencia global de la Copa CI, promovida por la oficina central para premiar las mejores prácticas del grupo, durante los últimos dos años. En 2019, en particular, obtuvimos el 70% de los premios. En 2018, CI Framework fue galardonado como el mejor programa de cultura Lean en todo el grupo Daimler Trucks.
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