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Reportaje: ¿Cómo respondieron las organizaciones Lean de salud a la etapa más crítica de la epidemia? Le pedimos a tres hospitales en Cataluña y Toledo que compartieran su experiencia.
Texto: Oriol Cuatrecasas y Cristina Fontcuberta Adalid, Instituto Lean Management – Barcelona

Cuando las cosas en el quirófano se ponen difíciles, el Dr. Llorenç Mateo, del Consorci Sanitari del Alt Penedès-Garraf, generalmente repite a sus colegas un mantra: “Ambiente estable”. En una emergencia, es muy fácil ceder al estrés y hacer lo primero que se nos ocurra; lo que debemos hacer, en cambio, es respirar e identificar la causa del sangrado.

La crisis de Covid-19 es notablemente similar a este escenario. Los primeros días, cuando el caos dominaba, en el Instituto Lean Management (en España) caímos en la misma trampa.

“Quizás este no sea el momento de pensar. Es el momento de correr, enfocarnos en la D en PDCA, tal vez incluso saltar a las soluciones “, pensamos. Sin embargo, cuando hablamos con los hospitales asociados a nuestra red, muchos de los cuales han sido nuestros socios de aprendizaje durante muchos años, escuchamos una historia diferente. Por ejemplo, Vicenç Ibañez (uno de los profesionales destacados en este artículo) nos recordó que “tener que correr no significa que debamos dejar de pensar”. Después de todo esto es un maratón, no una carrera corta, y tomar decisiones sensatas es la única forma de completarlo. Ambiente estable, ¿recuerdas?

De hecho, a medida que leemos sobre la experiencia de los tres hospitales a continuación, el nivel de liderazgo en la toma de decisiones y la capacidad de anticipar el próximo desarrollo de la crisis son claramente un elemento común. Mientras las organizaciones de atención médica luchaban por mantenerse a flote y enviaban señales de socorro a la izquierda, a la derecha y al centro, con la esperanza de que alguien viniera a rescatarlas, varios hospitales Lean tomaron el asunto en sus propias manos y aprovecharon su conocimiento y experiencia (con Lean como soporte) para encontrar formas nuevas y creativas de adelantarse a la emergencia. (Verifique lo que Rosa Simón tiene que decir sobre el suministro de PPE, por ejemplo). No han dejado de revisar sus estándares, desarrollar a su gente o aprender; de hecho, lo han hecho más que antes.

En cuestión de días, estas organizaciones pudieron implementar cambios radicales, en algunos casos, que habían sido discutidos durante meses y meses, e introducir prácticas que antes ni siquiera se habrían considerado. Muchos de estos terminarán quedando (telesalud, por ejemplo, como dice Ana Álvarez a continuación), lo que demuestra la extraordinaria capacidad de los solucionadores de problemas para generar ideas e innovación innovadoras, incluso en los escenarios más estresantes y abrumadores.

De hecho, en cuestión de horas todo cambió. La vía dedicada para pacientes con trauma en la sala de emergencias del hospital Garraf, por ejemplo, se transformó en una extensión de la UCI. Su creación le costó al equipo mucho sudor y lágrimas durante muchos meses. Durante los primeros días de la emergencia, vimos desaparecer todo el trabajo que habían hecho con nosotros y comenzamos a preguntarnos si realmente los habíamos ayudado o no a lo largo de los años. Pero luego nos dimos cuenta de que quizás los cambios físicos no son tan importantes. Lo que realmente importa es la forma de pensar que permite que una organización se adapte rápidamente a las circunstancias cambiantes, y no hay duda de que en las últimas semanas estos hospitales han demostrado haberlo interiorizado. A medida que superemos lentamente la amenaza de Covid-19 y volvamos lentamente a “los negocios como de costumbre”, esta mentalidad será más importante que nunca: si hay una cosa que nunca desaparece, son los problemas (el primero es el trabajo atrasado) acumulado durante la crisis.

Es hermoso ver que las semillas Lean que hemos plantado junto con ellas están creciendo. Les hemos dado a estas personas las herramientas para aprender a aprender y ahora es su turno de enseñarnos lo que han aprendido en esta crisis.

Ana Álvarez Soto, Directora de Procesos, Hospital de Bellvitge – Barcelona

“PDCA y la idea de llegar a la raíz de los problemas es algo que los profesionales de la salud hacemos a diario, conscientes de que” poner un parche “en los problemas nunca funciona (y mucho menos en una situación en constante cambio como la pandemia de Covid-19) Durante esta crisis, fue evidente que el Pensamiento Lean está ahora en nuestro ADN y que siempre influye la toma de decisiones hasta el equipo de gestión.

Una de las prácticas Lean que más ayudó fue la estandarización: con los pacientes de Covid-19 en un punto que representaban el 90% de nuestra carga de trabajo, muchos de nuestros profesionales se vieron obligados a aprender nuevos procedimientos muy rápidamente para poder cuidar a las personas con confianza y de manera adecuada.

Desde cómo ponerse correctamente el EPP hasta cómo tratar con pacientes positivos para Covid-19, creamos estándares como una forma de transferir el conocimiento y la experiencia de aquellos que sabían más a los que sabían menos. Participamos en ciclos muy rápidos de experimentación, probamos un nuevo estándar un día y lo actualizamos al siguiente para solucionar lo que no funcionó. Seguimos protocolos y recomendaciones, por supuesto, pero, para tratar de salvar tantas vidas como pudimos, no evitamos encontrar nuestras propias soluciones cuando era necesario. Curiosamente, los cambios que tuvimos problemas para implementar durante varios meses (por ejemplo, en nuestro departamento de emergencias) se realizaron en solo un par de días cuando apareció el Covid-19.

Ahora que las cosas están un poco más tranquilas, hemos comenzado a recopilar nuestras lecciones aprendidas y está claro que algunos de los cambios terminarán por quedarse (no podemos esperar volver a la normalidad después de esto). Por ejemplo, sospecho que comenzaremos a usar herramientas de videoconferencia con más frecuencia que en el pasado, para comunicarnos tanto con colegas en otros hospitales como con las familias de los pacientes. La relación con los pacientes y sus familiares ha cambiado: Covid-19 nos ha hecho más empáticos y proactivos en informar a los familiares de la condición de un paciente, por ejemplo. También creo que las consultas de seguimiento se realizarán cada vez más por teléfono, siempre que sea posible; ahora que nos hemos visto obligados a hacerlo de esta manera, hemos comenzado a ver que tienen valor. Finalmente, algunos de los elementos del nuevo grupo diario que presentamos en cada área para discutir problemas y el trabajo del día probablemente estén aquí para quedarse.

A partir del 6 de Abril, estamos administrando el hospital temporal Fira Salut (hay 340 camas por ahora, con el potencial de 1,000) y también estamos tratando de aplicar Lean. Estamos pidiendo a las personas que trabajan allí que nos den su opinión sobre cómo debería organizarse el trabajo y tratar de ser flexibles con nuestros recursos. En lugar de mantenerlos estacionados allí (lo cual es un desperdicio), estamos estudiando diferentes escenarios posibles y preparándonos para aumentar rápidamente su utilización en cuestión de días, en caso de que surja la necesidad.”

Rosa Maria Simón, Directora de Calidad, Corsorci Sanitari Alt Penedès-Garraf

“Todos habíamos leído las noticias sobre la ciudad de Igualada, aquí en Cataluña, donde a mediados de febrero el hospital se había convertido en un epicentro del brote de Covid-19. Considerando nuestra proximidad a Igualada, comenzamos a trabajar en planes de contención a fines de febrero. Habiendo aprendido de su experiencia, nuestro objetivo principal era proteger a nuestros pacientes y a nuestro personal. Para hacerlo, organizamos nuestros dos hospitales para crear en cada uno de ellos dos áreas completamente separadas: una para pacientes con Covid-19 y otra para pacientes que no están infectados.

CSAPG ofrece atención aguda, general y geriátrica. En solo tres días, pudimos transformar todo el hospital, usando cinta y manejo visual para segregar los flujos y mantener a los pacientes de Covid-19 aislados del resto en todo momento. Entonces, aislamos el hogar de ancianos, trasladamos a todos los pacientes que no son Covid en buenas condiciones a un hotel cercano y utilizamos el espacio que ahorramos para las personas que necesitan atención aguda (pero no positivo para Covid-19). El resto del hospital estaba completamente dedicado a pacientes con Coronavirus. Parte de nuestra sala de emergencias se convirtió en una extensión de nuestra UCI (pasamos de siete a veinte camas), mientras que pediatría, traumatología y cirugía se trasladaron a un área ambulatoria.

Confiamos ampliamente en la matriz ILUO para identificar a aquellos profesionales que tenían la capacidad de trabajar en la UCI y la atención de emergencia, para garantizar que nuestros pacientes más críticos reciban la mejor atención posible.

La disponibilidad de Equipo de Protección Personal (EPP) ha sido un gran problema en muchos países y, desafortunadamente, no fuimos la excepción. Rápidamente nos dimos cuenta de que nuestro stock no iba a ser suficiente y, tan pronto como quedó claro que no podíamos confiar en proveedores externos, tuvimos que ser creativos. Trabajando con una red de voluntarios, buscamos materiales y establecimos una pequeña fábrica textil para fabricar PPE nosotros mismos. Esto nos ayudó mucho en la fase más aguda de la emergencia. También ponemos mucho énfasis en recordarle a nuestro personal el uso correcto del EPP en diferentes escenarios (visita a pacientes de Covid-19, intubación, etc.) Tuvimos que romper su rutina de hacer las cosas casi automáticamente y asegurarnos de que presten especial atención a cada paso. Para lograr esto, nos pareció muy útil observar a los profesionales por turno, barrio por barrio, ya que se pusieron EPP y los corrigieron cada vez que notábamos algo mal. Finalmente, llevamos a cabo pequeños Kaizens para maximizar el uso del equipo: por ejemplo, dejamos de entrar en la habitación de un paciente solo para tomar signos vitales, aprovechando la oportunidad para completar otras tareas también.

Lean nos dio mucha flexibilidad y no hay duda de que hubiéramos sido mucho más lentos en nuestra respuesta sin ella. Estaba realmente impresionada con la disciplina de nuestra gente, para quien seguir estándares y procedimientos (y pasarlos a sus colegas) es claramente algo natural después de tantos años en un viaje Lean.”

Vicenç Martinez Ibañez, CEO, Hospital Nacional de Parapléjicos – Toledo

Nuestro hospital, que abrió en 1974, es un centro reconocido para la atención y rehabilitación de pacientes parapléjicos y tetrapléjicos. El hecho de que la organización tenga poca o ninguna competencia significa que para introducir el Pensamiento Lean aquí no podemos confiar en el sentido de urgencia que brinda una “plataforma en llamas”. Pero luego llegó Covid-19 (solo un mes después de que me uní como CEO).

Durante las últimas semanas, por supuesto, ha monopolizado nuestra atención. Hemos tenido siete casos internamente, pero también hemos recibido pacientes de otros hospitales que luchaban con el espacio. Actualmente tenemos con nosotros 90 casos de Coronavirus del cercano Hospital General, aquí en Toledo, algunos de ellos en la UCI. Les hemos asignado la parte más antigua de nuestro edificio, separando por completo su flujo del nuestro para minimizar el riesgo de infección (tanto sus profesionales como las ambulancias tienen su propia entrada).

Otra medida que tomamos desde el principio fue la suspensión de todas las visitas: algunos de nuestros pacientes en realidad estaban infectados por parientes asintomáticos que vinieron a verlos. Nuestros médicos llaman a los miembros de la familia, en cambio, siempre a la misma hora del día (es más fácil de administrar que esperar a que la gente los llame).

Además, todos aquellos pacientes cuya rehabilitación podría interrumpirse hasta que la emergencia haya terminado fueron dados de alta, lo que significa que redujimos a la mitad el número de camas ocupadas (de un total de 200). Agrupamos a los 100 pacientes restantes en la sección moderna del hospital, para que el mayor pudiera convertirse en un área exclusiva de Covid. A lo largo de la crisis, también hemos estado organizando una reunión especial todos los días para evaluar la situación y coordinarnos mejor entre nosotros.

Las cosas están más tranquilas ahora, pero aún tenemos la oportunidad de aprovechar el enfoque en la resolución de problemas que estamos viendo durante esta crisis para comenzar las discusiones sobre el futuro de nuestra organización. Es un gran momento para que todos se reúnan para hablar sobre a dónde queremos ir como hospital. El primer problema en el que nos centraremos es en el hecho de que todas las actividades de rehabilitación y fisioterapia tienen lugar por la mañana, dejando las tardes casi completamente vacías: existe una gran oportunidad para una mejor distribución del trabajo. También tenemos la intención de introducir algunos Design Thinking (Pensamientos de Diseño) en nuestro trabajo de mejora, para asegurarnos de que realmente tengamos en cuenta los comentarios y las necesidades de los pacientes a medida que rediseñamos nuestros procesos.

En mi experiencia, en las organizaciones de atención médica, la palanca más poderosa para lograr el cambio es la pasión de las personas por su trabajo: en nuestro hospital, hay mucho, ya que el gran trabajo realizado por todos nos ha demostrado en el último mes.”

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