Skip to main content
Texto: John Shook, presidente de Lean Global Network.

Saldremos de esto, de una forma u otra, ya sea que nos salgamos tambaleando, sin saber a dónde vamos o que salgamos más fuertes que nunca. Pero por ahora, aún tendremos que producir cosas, y, de hecho, muchos fabricantes continúan produciendo cosas hoy. Otros se están preparando para volver a trabajar pronto.

¿Pueden los productores emerger más fuertes? Mi sensación es que algunos sectores eventualmente serán más fuertes que nunca, encontrando oportunidades en medio de la crisis. Algunas compañías serán más fuertes simplemente en virtud de emerger más hábilmente que sus competidores. Otros serán heridos de gravedad, algunos fatalmente. ¿Cómo puede cada uno de nosotros asegurarnos de emerger lo más fuerte posible, con la mayor estabilidad posible, para enfrentar las nuevas incertidumbres que nos esperan, la nueva normalidad aún desconocida que nos espera después de que todos finalmente volvamos al trabajo?

He escrito sobre cómo el pensamiento Lean se aplica al diseño del trabajo de producción en circunstancias normales; y exploró cómo el pensamiento y la práctica Lean, y el Sistema de producción de Toyota, nunca se aleja de mirar profundamente el trabajo de creación de valor que se debe hacer, mientras que en el proceso involucra a aquellos que hacen el trabajo en una asociación para que su trabajo sea más significativo. Pero ¿qué pasa con el diseño del trabajo en esta circunstancia sin precedentes, pero posiblemente nueva normal? ¿Cómo podemos dejar que la práctica Lean ancle nuestro pensamiento durante un tiempo de interrupción masiva en los fundamentos de cómo trabajamos juntos para crear valor?

Sobre todo, ¿qué tiene que decir el pensamiento Lean sobre el diseño del trabajo a la luz de las preocupaciones, limitaciones y desafíos presentados por el coronavirus y el distanciamiento social?

Muchos de ustedes están involucrados en la lucha para establecer condiciones de trabajo efectivas en tiempo real en Gemba en este momento. Si bien no estoy escribiendo esto desde un sitio de producción, he tenido la oportunidad de hablar con personas que realizan este arduo trabajo, y compartiré algunos principios y prácticas que sabemos que son ciertas. Los practicantes de Lean están proponiendo contramedidas innovadoras en el curso de enfrentar desafíos comunes, pero sin precedentes.

Me puse en contacto con dos empresas con una amplia experiencia: GE Appliances (GEA) y Herman Miller, para saber cómo están respondiendo sus líderes y equipos de producción. Rich Calvaruso de GEA y Matt Long de Herman Miller informan que el pensamiento y las prácticas Lean les han permitido responder rápidamente y con gran agilidad a los desafíos actuales de primera línea.

“Aplicación de principios Lean

GE Appliances y Herman Miller todavía están operando en este momento. Para GEA, los electrodomésticos se consideran infraestructura esencial (las personas necesitan refrigerar sus alimentos y lavar su ropa), por lo que está permitido (según las pautas nacionales y locales) continuar funcionando. Para Herman Miller, la producción para la industria en general ha cesado, pero continúa por órdenes críticas de organizaciones de salud y agencias gubernamentales, así como la producción de EPP para hospitales cercanos (oeste de Michigan).

Los líderes de las dos compañías generosamente compartieron los muchos detalles de cómo abordaron sus situaciones actuales mediante la implementación de contramedidas prácticas para mantener la producción. En este artículo, compartiré el pensamiento Lean que informó los cambios, con un enfoque en el trabajo físico de producción, no en el trabajo de oficina o conocimiento, aunque creo que los principios también se aplicarán allí. Puede obtener detalles sobre cómo las empresas identificaron e implementaron los cambios en el impacto de la distancia social en las operaciones de ensamblaje.

Problema # 1: ¿Cuál es el problema a resolver?

Los esfuerzos de GE Appliances y Herman Miller refuerzan varios principios básicos de Lean y aprovechan prácticas básicas de Lean que pueden conducir a las soluciones necesarias mientras se desarrollan habilidades y mentalidades esenciales. Comencemos con el primero y quizás el principio principal: la aplicación de la práctica Lean comienza considerando qué problema debe resolverse. La pregunta ¿Qué trabajo hay que hacer? se aplica a los innumerables principios y prácticas asociados con el diseño del trabajo.

Independientemente del estado actual, siempre deseamos diseñar trabajos que sean seguros, efectivos, eficientes y amigables para el ser humano que hace el trabajo. Hoy, las condiciones que afectan la seguridad, la eficacia y la eficiencia presentan enormes desafíos. Además, el trabajo viene en muchas variedades, por lo que el diseño del trabajo debe abordar específicamente los problemas encontrados en Gemba. Un taller de trabajo se verá diferente de un OEM grande, una sala de emergencias, incluso más. Aun así, los cambios en el proceso de trabajo derivan de las mismas preguntas, o al menos similares:

  • ¿Cómo impacta el distanciamiento social en el trabajo?

  • ¿Las empresas están sacando conclusiones o adoptando soluciones a los problemas sin desglosarlos para una comprensión más profunda?

  • ¿Están atrapados en retorcimientos improductivos, incapaces de avanzar productivamente?

  • ¿Están abordando los problemas metódicamente, uno a la vez?

Problema #2: llegar a su área de trabajo de forma segura.

El primer orden del día es llevar a las personas a la fábrica de manera segura. Sabiendo lo que sabemos de cómo se propaga el virus, no queremos personas enfermas en la fábrica. Este virus puede ser transportado por personas sin saberlo. ¿Qué es una prueba básica para saber si alguien está enfermo? Hasta ahora, el enfoque estándar es verificar si tienen fiebre (esto no es perfecto, pero es un obstáculo inicial lógico). Suena bastante fácil. Pero, al igual que para resolver la mayoría de los problemas, incluso los que parecen fáciles, puede tomar varios intentos. Tal fue el caso del equipo GE Appliance, que fue guiado por Rich y un equipo multifuncional que incluía Calidad, EHS y Operaciones. Cuando el grupo examinó el problema por primera vez, descubrieron que tenían dos problemas que resolver: qué tipo de prueba usar y cómo escalar la solución.

Como resultado, diseñar el trabajo de verificar las temperaturas de los miles de empleados que ingresaron a las instalaciones masivas de GE Appliance Park implicó realizar una serie de pruebas. Con cada iteración, el equipo abordó la identificación de una forma segura de medir la temperatura de cada empleado mientras lograba tiempos de ciclo y Takt que eran prácticos. ¿El resultado hasta ahora? Cada empleado obtiene su temperatura con una cámara térmica mientras entran al edificio con una simple prueba de aprobar y reprobar y dos carriles: pasar e ir a su lugar de trabajo; fallar y seguir un camino de salida. El tiempo de ciclo resultante fue de seis segundos impresionantes. Aún faltan dos segundos del tiempo takt de cuatro segundos, ¡pero se está acercando!

Una vez que se supera el primer obstáculo (¿simple?), Ingresar a la fábrica de manera segura sin poner en peligro a otros, tenemos que ponernos a trabajar. Y surgen mil problemas más. No menos importante de los cuales es la configuración del trabajo en sí.

Diseño de trabajo: Trabajo Estandarizado en condiciones normales.

Configurar, mejorar y abordar los problemas planteados por el Trabajo Estandarizado se encuentran entre las prácticas lean más fundamentales. El Trabajo Estandarizado significa reconocer el resultado requerido, definir los pasos y su secuencia, y determinar la cantidad de WIP (la cantidad de cosas que deben estar disponibles y mantenidas para completar el proceso). También requiere establecer el tiempo takt (la tasa de demanda del cliente) y el tiempo del ciclo (la cantidad de tiempo requerida para hacer el trabajo como está diseñado actualmente). A veces, la tasa de demanda del cliente es bastante estable durante un tiempo específico; Otras veces, no tanto. El tiempo del ciclo es a veces consistente, repetible y estable; Otras veces, no tanto. Luchar con estas variables al suelo es un punto focal del trabajo estandarizado en tiempos normales, y este principio es más crítico durante una crisis.

Para establecer y mejorar constantemente el Trabajo Estandarizado, tenemos tres herramientas principales: Gráfico de Trabajo Estandarizado, Tabla de Combinación de Trabajo Estandarizado, Hoja de Capacidad del Proceso, que a veces se combinan con otras, como el Gráfico de Equilibrio del Operador, conocido ahora por muchos como el Tablero Yamazumi. Es importante destacar que (siempre, pero especialmente hoy en día dado el desafío actual), definimos el trabajo estandarizado no solo para una persona, sino para cada trabajador. Debemos ser conscientes de cómo se cruza el trabajo de los diferentes trabajadores, manteniendo la vigilancia mientras diseñamos el trabajo y viendo cómo el trabajo del trabajador A impacta al trabajador B, cómo pueden ayudarse mutuamente en ocasiones y mantenerse fuera del camino de los demás.

 

Problema #3: Crear un trabajo estándar que cumpla con las condiciones de distanciamiento social.

Tome una línea de ensamblaje con un tiempo takt de 30 segundos y un paso de la estación de trabajo de 3 pies. Tres pies constituyen cuartos cerrados, demasiado cerca para hoy. ¿Qué hacer? ¿Puedes frenar la línea a la mitad de la velocidad (60 segundos) y aumentar el tono a 6 pies? ¿O reducir la velocidad a 120 segundos y 12 pies? Por supuesto, eso reduce la salida de línea en consecuencia (a menos que tenga el espacio para extender la línea, lo que llevaría tiempo implementar).

Si no es posible reducir la velocidad de la línea y aumentar el espacio entre los tonos, ¿se pueden emplear escudos de seguridad entre cada trabajador? Tendrían que ser adquiridos o fabricados, por supuesto, pero tal vez algo simple pueda ser suficiente. No tienen que ser bonitas, solo una barrera entre los trabajadores. Sería genial si pueden ser transparentes (piense en cortinas que protejan a los trabajadores de las chispas que salen de los equipos de soldadura).

¿Y qué hacer con los líderes de equipo que responden a las llamadas de Andon? Normalmente, los líderes de equipo van directamente al lado del trabajador para ayudar. ¿Qué cuidado se debe tener en estas condiciones de distanciamiento social? ¿Puedes crear reglas de compromiso, con “cajas de seguridad” cuidadosa y visiblemente acordonadas?

En los sitios de trabajo que están operando, Herman Miller ha respondido rediseñando todos los trabajos y desarrollando nuevas reglas de compromiso para los líderes de equipo. La compañía ha utilizado Tableros SWC y Yamazumi para reequilibrar su trabajo de ensamblaje.

Problema #4: Crear trabajo estándar para mantener seguros a los líderes de equipo.

Los líderes de equipo han sido entrenados durante mucho tiempo para intervenir rápidamente para ayudar a los miembros del equipo con problemas con problemas; este es un hábito preexistente y casi genéticamente codificado tanto en Herman Miller como en GEA. Los líderes de equipo ahora mantienen una distancia de seis pies al responder cualquier llamada; Esta norma se ve reforzada por marcas que indican claramente la zona de seguridad, a medida que los líderes de equipo practican para desarrollar nuevos hábitos.

Con el nuevo estándar, cuando los miembros del equipo llaman, el líder del equipo responderá como de costumbre, pero se mantendrá a una distancia de seis pies. Si el problema del operador es uno de tiempo o algo que la TM puede resolver por sí mismo, el T / L le permite a la TM tomarse el tiempo necesario para resolverlo y luego informar al T / L del problema, por lo que puede ser documentado Si el problema es algo que requiere que T / L intervenga, la TM se hace a un lado, la T / L interviene e interviene, luego se aleja y la TM regresa a la estación. Nueva coreografía.

Otro desafío al que se enfrentó Herman Miller es cómo manejar la capacitación de los nuevos miembros del equipo. En este caso, el T / L, que ya usa una máscara, agrega un protector facial para proteger el TM mientras administra el entrenamiento de JI en las proximidades. La compañía también está probando tecnología para ayudar al TM a poder ver instrucciones paso a paso mientras lo prueban ellos mismos.

Una nueva normalidad para las prácticas operativas Lean: al menos por ahora

Tradicionalmente, hemos utilizado las herramientas de diseño de trabajo Lean para acercar las cosas. El libro de trabajo LEI Creación de flujo continuo, por ejemplo, describe la conversión de los diseños tradicionales de las aldeas en celdas en forma de U. Mover el equipo más cerca, lo que reduce la distancia, el tiempo y la cantidad de WIP entre cada máquina, combinado con transferencias cuidadosamente organizadas entre los trabajadores, permitieron un conjunto de ventajas. Entre ellos: menor tiempo de entrega, inventario reducido, menos espacio, visibilidad mejorada del desempeño de calidad, resolución de problemas más fácil, mayor participación de los miembros del equipo y mejor trabajo en equipo.

Al menos temporalmente, la dirección de “mejora” será, de alguna manera, exactamente la inversa: las cosas se separarán. Las células de fabricación pueden hacerse más grandes. Líneas de montaje más largas.

Además, los tiempos de takt probablemente fluctuarán, probablemente serán aún más impredecibles que nunca.

Entonces, los vientos que enfrentan los fabricantes han dado un giro drástico. Como dice Kiyo Suzaki, “No podemos cambiar el viento, pero podemos recortar nuestras velas”. En este entorno, aquellos que sean más hábiles para recortar sus velas ganarán la carrera. Las capacidades lean desarrolladas por productores lean como GE Appliances y Herman Miller no evitarán la pérdida de pedidos de clientes o un repentino tsunami de pedidos (como algunos fabricantes de papel higiénico pueden haber enfrentado). Aun así, permitirán que las empresas se ajusten lo más rápido y con la mayor agilidad posible.

Cómo las nuevas prácticas creadas en crisis conducirán a mejoras duraderas

¿Aprenderán los líderes de equipo a hacer el hábito de detenerse para verificar antes de apresurarse, confiando más en el entrenamiento y permitiendo que los miembros del equipo resuelvan más de sus propios problemas? ¿Podría esto pagar recompensas para fomentar un mayor sentido de propiedad del problema y desarrollo de habilidades por parte de los trabajadores?

¿Eliminaremos la sobrecarga en lugar de extenderla? La rotación laboral para distribuir la carga de un trabajo difícil es común hoy en día en muchas empresas. Herman Miller ha descubierto que la necesidad de limpiar superficies y equipos les ha requerido reducir la frecuencia de rotación de trabajos. Han descubierto que la razón de la rotación frecuente de trabajo en algunos trabajos era la carga de hacer ese trabajo. Como ya no pueden rotar con tanta frecuencia, se han visto obligados a mirar el trabajo en sí, preguntando qué se puede hacer para eliminar la carga, en lugar de simplemente compartirla con más frecuencia. ¡Esto llevó al reconocimiento de que, en algunos casos, la rotación frecuente de trabajo se estaba utilizando como una solución para un diseño de trabajo deficiente! Con esta idea, están examinando los trabajos de nuevo con el clásico pensamiento Lean: vea el problema por lo que es (vaya a ver), identifique la causa del problema (pregunte por qué) y elimínelo en su origen, aliviando la carga innecesaria sobre el problema. trabajadores (mostrar respeto).

Limpieza: La conciencia de los beneficios de un lugar de trabajo limpio nunca ha sido tan alta. Parece razonable esperar que estos nuevos hábitos paguen dividendos la próxima temporada de gripe, lo que ayuda a prevenir la propagación de la gripe y los resfriados comunes.

No vengas a trabajar enfermo: El consejo de mamá fue correcto: cuando estés enfermo, quédate en la cama. Sin embargo, muchos de nosotros avanzamos, vamos a trabajar incluso cuando estamos enfermos, tal vez para mostrarle al jefe y a los compañeros que somos dedicados y duros. O, lamentablemente, no queremos agotar los días de enfermedad limitados (“No quiero desperdiciar un día de enfermedad quedando en casa enfermo …”). Y esto se ve agravado por las políticas de baja por enfermedad (y los beneficios de salud en general) de muchas compañías (¡no GEA y Herman Miller!).

A medida que los ingenieros de operaciones y los trabajadores realizan mejoras para el distanciamiento social en la producción de células y los entornos de taller, ¿qué prácticas pueden llevarse a la oficina? Si bien he sido durante mucho tiempo un defensor de la oficina abierta, ¿cómo podría el nuevo normal impactar la tendencia a entornos de oficina más abiertos? ¿Esto desencadenará un renacimiento de los cubículos de alta partición? ¿O incluso, oficinas privadas?

GE Appliances y Herman Miller han ajustado muchos estándares existentes. Están observando a otros, especialmente a los de Gemba, como detener el uso de todos los ventiladores personales que soplan horizontalmente, limitando la “cercanía incidental” que ocurre en las fuentes de agua y en los baños, e incluso el proceso de proporcionar nuevos EPP de manera segura. como máscaras, caretas para todos los trabajadores. Para obtener más ejemplos y detalles sobre las contramedidas que han aplicado a otros problemas que han enfrentado, lea el artículo “El impacto de la distancia social en las operaciones de ensamblaje”.

La cuestión de cuándo las fábricas de automóviles pueden reanudar el trabajo es un tema candente aquí en Michigan. Se espera que el gobernador del estado, Gretchen Whitmer, emita pautas pronto, lo que precipitará que las líneas de ensamblaje de automóviles vuelvan al trabajo. La UAW es vacilante. Ya sea que produzca automóviles, piezas de automóviles, electrodomésticos o muebles, puede realizar el mismo proceso que GE Appliances y Herman Miller para rediseñar sus líneas de ensamblaje, y también otros trabajos. Cuanto más profunda sea su experiencia con las herramientas Lean asociadas con el trabajo estandarizado, más hábilmente podrá hacer los cambios necesarios y volver a trabajar de manera RÁPIDA y SEGURA.

Si conoce algunos principios o prácticas que se aplican, compártalos en la #LeanCommunity en Slack, y también puede conocer otros.

El grito de guerra perfecto

Creo que la frase “ Emergiendo más Fuertes” es el llamado perfecto para todos nosotros ahora. Lo tomé prestado de un campeón Lean de otra compañía, Bernardo Sole, del proveedor de petróleo y gas TechnipFMC, que lo acuñó como un tema operativo para hacer frente a la crisis del virus. Enfrentando los mismos desafíos que GE Appliances y Herman Miller, además de adaptarse a un mercado colapsado debido a la caída del precio del petróleo, TechnipFMC ha estado lidiando con la protección en el lugar, la incertidumbre de los pedidos de los clientes, las inquietudes del mercado financiero y, donde sea que continúe el trabajo en el sitio, distanciamiento social. Después de la misma agitación inicial por la que pasamos la mayoría de nosotros, TFMC se está instalando en nuevas rutinas, nuevas formas de colaboración cuando el personal ya no puede reunirse cara a cara, con la determinación de emerger más fuerte. Volver a las viejas formas no es una opción para ellos. Las empresas están desafiando la forma en que se hace todo, reconociendo que deben emerger más fuertes o enfrentar la posibilidad de no emerger en absoluto.

Para todos nosotros, la crisis está ocurriendo, nos guste o no. ¿Qué elecciones puedes hacer, qué acciones puedes tomar para asegurarte de que tú y todos nosotros salgamos más fuertes?

Leave a Reply

Open chat
Necesitas Ayuda?
Hola👋...
¿En qué podemos ayudarte?
X