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NOTAS DEL GEMBA (VIRTUAL): Catherine conversó con una innovadora compañía de seguros, quienes confíaron en ella por sus conocimientos lean para garantizar la continuidad del negocio y cambiar al trabajo remoto durante la crisis de Covid-19.
Autor: Catherine Chabiron es autora Lean y miembro del Instituto Lean France.

Veygo es una empresa derivada de Admiral Group, la compañía de seguros detrás de Confused.com (el primer sitio de comparación de seguros en el Reino Unido). Los visité en enero, en Cardiff, para aprender sobre su transformación Lean. Mi punto de contacto, y excusa para visitar una Gemba fuera de Francia, fue el jefe de Veygo y su compañero francés Jean Baptiste Limare. Nuestra caminata Gemba reveló cuánto pensamiento Lean ha ayudado a la compañía. La semana pasada, a la luz de los recientes desarrollos con la pandemia de Covid-19, decidí hacer un seguimiento y realizar una caminata virtual de Gemba para ver cómo le iba a la compañía después de cambiar a una operación remota.

Trabajar desde casa puede ser descartado como un problema para una empresa digital. Después de todo, la codificación remota no es nueva en el mundo digital, con equipos expertos a menudo dispersos en diferentes ubicaciones.

¿Pero es realmente tan fácil? ¿Y puede el pensamiento Lean ayudar a que funcione?

Durante nuestra llamada, también aproveché la oportunidad de volver a visitar con Jean Baptiste los tres puntos que habíamos discutido intensamente hace un par de meses: conocer a su cliente, aprender a entregar con rapidez y calidad, y desarrollar equipos autónomos.

ANTES DE LA CRISIS

Jean Baptiste comenzó en el Almirante hace unos años. Su trabajo consistía en diseñar nuevos productos de seguros, pero sabía que la compañía necesitaba ajustar su oferta a un mercado en el que las generaciones más jóvenes ya no compren un automóvil, sino que utilicen un servicio de movilidad. Dadas las circunstancias, el mundo de los seguros tendría que seguir el ejemplo y ofrecer una cobertura de seguro temporal para cualquier situación en la que se encuentren los conductores jóvenes, desde aprender a conducir con un padre hasta compartir un automóvil u ocasionalmente alquilar uno. Dichas políticas tendrían una duración que puede variar entre una hora y 30 días. Como dice el lema de la compañía, “en Veygo, nuestro objetivo es proporcionar las mejores opciones de seguro para los conductores sin automóviles”.

Jean Baptiste también pretendía demostrar que la contratación de seguros y las interacciones asociadas pueden digitalizarse. Como la mayoría de las compañías de seguros, Admiral todavía depende en gran medida del correo y los centros de llamadas para interactuar con sus clientes o posibles clientes. JB estaba decidido a desarrollar un producto de seguro sin contacto. Fue entonces cuando nació Veygo. Fue a mediados de 2016.

Cuatro años más tarde, la compañía está haciendo más de medio millón de ventas por año, las críticas de los clientes son muy positivas y se confirma la suposición de que hay un mercado para el seguro de automóviles a pedido digital nativo, al menos cuando se trata del seguro de Veygo. productos (cobertura temporal y seguro de automóvil para el conductor del alumno). Con el tiempo, el equipo creció de 6 a 48 personas, entre el segundo trimestre de 2017 y el tercer trimestre de 2018. Ahora tiene 53 personas.

“Lean realmente me ha ayudado”, me dijo Jean Baptiste durante nuestra caminata Gemba en enero. Jean Baptiste, o JB, como lo llaman sus colegas británicos, dio sus primeros pasos por su cuenta, leyendo libro tras libro. Al principio, se sintió atraído por las herramientas (¿no somos todos?) y vio el pensamiento Lean como una especie de Agile 2.0. – Un cumplido para inclinarse, diría yo, ya que la mayoría de los “agilistas” tienden a considerarlo una cosa del pasado. JB calculó que las herramientas Lean proporcionarían los medios para ser menos dependientes de las personas y eliminar el desperdicio, al tiempo que ayudarían a mantener un flujo masivo de nuevas características para el sitio web. En aquel entonces, el KPI favorito de JB era la cantidad de lanzamientos que se podían lograr durante un período de tiempo determinado. Como nos recuerda el libro de Taiichi Ohno “Workplace Management”, todos estamos llenos de ideas equivocadas sobre cómo funcionan las cosas. Y JB es muy transparente sobre los temas en los que realmente cambió de opinión. Hoy cree firmemente que esos cambios de mentalidad continúan ayudándolo a él y a sus equipos durante la crisis de Covid-19.

El primer cambio de este tipo requirió la ayuda de un sensei externo, que se presentó en Veygo con una pregunta: ¿conoce a sus clientes?

“TRABAJO DIGITAL” Y “CIERRES DE EMERGENCIA” NO SIGNIFICA NO HABLAR CON LOS CLIENTES

En ese momento, la pregunta del sensei había sido un golpe duro. En un mundo de rápido crecimiento, digitalización, sitios web, ágiles y millennials como clientes, el enfoque de Veygo había estado en las carreras y la entrega rápida. En ese momento, los equipos de scrum estaban luchando por una mínima interferencia de la administración, siempre y cuando cumplieran, y la visión de JB para la compañía era en gran medida un grupo de silos técnicos que estaba tratando de supervisar y alinear.

Volver a colocar al cliente en el centro y preguntarle cómo comprender mejor sus necesidades, o qué nivel de calidad percibió, fue alucinante al principio. ¿Cómo hablar con los clientes cuando todo su modelo de negocio es diseñar un sitio web de “compre lo que necesita, no necesita asistencia”? El hecho de que nadie tuviera que hablar con los clientes se consideraba un factor de éxito. Y a nosotros de una generación anterior tampoco se nos permite reír: en nuestro tiempo, pensamos que podríamos hacer lo mismo con hipermercados o centros de servicios compartidos.

Resultó que cinco de cada seis miembros del equipo de gestión de Veygo nunca habían hablado con un cliente. Los propietarios de productos pensaron en las características sin consultarlas con clientes reales. Además, si una función tuvo un impacto negativo en las ventas, no estaba claro si la idea era incorrecta en primer lugar o si la ejecución no pudo agregar valor para el cliente. “De cualquier manera, no estábamos aprendiendo”, suspira JB.

Y, de hecho, había visto durante el Gemba un cambio importante de ese enfoque inicial, con guiones de entrevistas a clientes, un tiempo takt para esas entrevistas, indicadores NPS o CES. En el sitio web de Veygo, las preguntas frecuentes y los artículos del Centro de ayuda están floreciendo, alimentados por las conversaciones que el equipo tiene con los clientes. Desde que comenzó el bloqueo, la función de chat en vivo se ha convertido en un modo esencial de comunicación con los clientes.

Discutir con los clientes condujo a algunas revelaciones interesantes:

  • Hasta ahora, un seguro para conductores aprendices se había considerado una característica práctica y financiera para cubrir los riesgos cuando los chicos están acumulando su experiencia de manejo en el auto de sus padres. Como tal, el seguro garantiza que, en caso de colisión o choque, el Bono de No Reclamación de los padres no se ve afectado. Las entrevistas con los padres proporcionaron otra información valiosa: algunos de ellos consideraron que conducir con sus hijos y transmitir su experiencia era una oportunidad inesperada para pasar un tiempo con sus hijos o hijas adolescentes (muchos de ellos, a esa edad, tienden a evitar la familia). Este importante factor emocional ahora está siendo tenido en cuenta por los equipos de Veygo.

  • Muchos clientes se quejaron de que luchaban por encontrar ayuda en el sitio. Como buscar un contacto en Veygo tampoco era obvio, estaban frustrados o inseguros de si los productos eran adecuados para ellos. Esto llevó al equipo a desarrollar el Centro de ayuda de manera significativa, mejorando drásticamente la capacidad de los clientes de autoservicio.

Este nuevo enfoque en los clientes no ha desaparecido con la crisis de Coronavirus.

El objetivo de JB era mantener la continuidad del negocio y proteger a todos en Veygo. La preparación para una posible cuarentena en realidad comenzó tan pronto como las primeras aldeas en el norte de Italia fueron puestas en cuarentena el 21 de febrero. Veygo tardó 72 horas en planificar y prepararse para el cambio a una operación 100% remota, con computadoras portátiles y VPN dedicada para acceso remoto a cada miembro del equipo. También trabajaron en el impacto del trabajo remoto en cada trabajo y estudiaron los peores escenarios de negocios, incluido el cierre de las áreas de Cardiff como resultado de un brote local, con el resto del Reino Unido todavía operativo y ocupado con su negocio habitual. Estaban listos a principios de marzo y cambiaron a trabajo remoto una semana antes de que el Reino Unido impusiera un cierre total el 23 de marzo.

Los equipos aún luchaban con sillas malas y nuevas herramientas remotas cuando JB les preguntó qué se podía hacer para ayudar a los trabajadores del Servicio Nacional de Salud que podrían necesitar una cobertura de seguro temporal para ir a trabajar. La acción fue inmediata: la decisión de ofrecer un descuento del 75% para los miembros del NHS se tomó el miércoles 18 de marzo a las 9 p.m. y la nueva característica estaba en producción a las 4 p.m. del día siguiente. ¡No está mal para un proyecto impulsado y ejecutado de forma remota! En una semana, recibieron 200 solicitudes para beneficiarse de esta oferta y muchos comentarios positivos. Esto dio más significado a las tareas y rutinas diarias y destacó la importancia de actuar como un equipo. JB me cuenta cómo las personas intercambiaron mensajes internos diciendo cuán orgullosos estaban de sus logros y de ser parte de la empresa Veygo.

Mientras reflexiona sobre la situación actual, con los desarrolladores y gerentes de producto que ya no trabajan en el mismo espacio, JB expresa su preocupación de que la producción (entregar a la velocidad) pueda una vez más superar el resultado (entregar valor). La actividad es más baja, por supuesto, particularmente en las coberturas de seguro para conductores aprendices, pero la actividad para las coberturas temporales solo ha disminuido en un 30%. Y la actividad de lanzamiento de funciones está fluyendo, sin impedimentos.

LOS CODIFICADORES NO DEBEN TENER QUE ELEGIR ENTRE BUENO Y RÁPIDO

Inicialmente, la calidad no había sido el objetivo principal de JB. Con Veygo celebrando el número de lanzamientos y nunca hablando con los clientes, las preguntas sobre problemas de calidad actuales estaban provocando fruncir el ceño de los equipos: “Haremos calidad cuando tengamos tiempo” o “80% (o incluso 50%) de muchas cosas es mucho mejor que el 100% de unos pocos elementos “.

Recibimos una respuesta similar de los equipos cuando les preguntamos sobre kaizen: “Cuando tenemos tiempo”, a menudo dicen. Kaizen, como la calidad, es una inversión en el futuro que Deming había entendido perfectamente. “El resultado de las relaciones a largo plazo es mejor y mejor calidad, y costos cada vez más bajos”, dijo. Deming también recomendó que eliminemos la inspección final y desarrollemos una calidad integrada. “Nadie sabe el costo de un producto defectuoso. Usted sabe el costo de reemplazarlo, pero no el costo de un cliente insatisfecho “. Esto es motivo de reflexión: con la pandemia, es probable que surjan nuevas expectativas de los clientes y aquellos que no puedan percibirlos y cumplirlos se encontrarán fuera del mercado muy rápidamente.

Veygo decidió probar la calidad en octubre de 2018. Al principio lo vieron como una campaña rápida de limpieza de errores; eso no podría haber estado más lejos de la verdad. El equipo descubrió que tenían muchas quejas de los clientes, pero pocas de ellas eran visibles y la mayoría no fueron atendidas. Las funcionalidades críticas en el sitio web no funcionaron: por ejemplo, la confirmación de una cobertura de seguro se completó después de registrarse, dejando al cliente en duda sobre si realmente había comprado cobertura de seguro.

Cuando el equipo intentó abordar y solucionar esos problemas, resultó que no confiaban en la acumulación de errores reportados, que las pruebas de unidad e integración estaban mal diseñadas (si no estaban ausentes), y que la programación de pruebas era una noción desconocida. Desarrollar código tan rápido como los propietarios de productos podían acumular nuevas características había sido su único lema hasta ese momento.

Se sentaron y trabajaron en ello: no se debe pedir a los desarrolladores que elijan entre bueno o rápido. Por lo tanto, la cultura de desarrollo del producto se cambió para incluir la calidad. Se rastrearon los errores en las sesiones de revisión de errores, se aseguró una herramienta para verificar las dificultades encontradas por los clientes en el sitio web (rastrear su comportamiento y resaltar las posibles frustraciones con SessionCam), y los desarrolladores recibieron capacitación para desarrollar pruebas. Esta intervención de calidad valió la pena y la tasa de conversión se disparó.

Otro efecto secundario positivo es que las ideas de características ahora provienen de problemas reales del usuario: las decisiones sobre nuevos desarrollos son, por consiguiente, más fáciles de tomar y más obvias para todos, y el consenso se alcanza más fácilmente.

JB puede ver que los nuevos proyectos actuales se ven afectados por la dificultad de evaluar las características con los clientes: ¿cuál es el resultado del cliente? ¿Cómo definir el éxito? “La lluvia de ideas es más difícil de lograr de forma remota y, como consecuencia, los efectos fortuitos sobre la innovación son menos probables. Tomar un café con un colega para discutir un problema en persona no es lo mismo que hacerlo en una videollamada. Esto es algo a lo que tendremos que prestar atención en las próximas semanas”.

LA AUTONOMÍA NO SIGNIFICA INDEPENDENCIA

No sabemos cuánto tiempo durará la cuarentena o si veremos sucesivas oleadas de cuarentenas a lo largo de 2020, ya que esto dependerá en gran medida de qué tan rápido podamos producir protección y pruebas para todos nosotros. En tal escenario, aprender a trabajar de manera remota y efectiva se vuelve imperativo. Pero ¿cómo se desarrolla realmente la autonomía del equipo en ese contexto?

La experiencia de Veygo con esto en los últimos dos años puede enseñarnos mucho. No creces de 6 a 53 personas en dos años sin una reflexión importante sobre el proceso de incorporación y cómo organizar el trabajo en equipo. Hay varios aspectos en esto: debe crear un equipo de gestión confiable, alinear a todos en torno a objetivos comunes y fomentar la colaboración en el flujo de entrega. Esto también puede significar un cambio completo de comportamiento de la alta dirección.

En enero, JB me había contado la historia de cómo crearon estándares para desarrolladores. Cuando comenzó a ir y ver cómo funcionaban los desarrolladores, sus acciones fueron percibidas como una auditoría y no surgió mucho de ella. Luego pensó en desarrollar estándares de trabajo y trató de hacerlos cumplir. Eso tampoco funcionó, ya que los equipos se pusieron cada vez más a la defensiva contra cualquier intrusión.

Esto llevó a JB a pensar detenidamente sobre lo que significa autonomía e introducir un enfoque completamente nuevo:

  • Primero, aclare los objetivos a largo plazo que el equipo desea alcanzar en cuanto a tiempo de entrega y calidad. Una placa en la oficina de Veygo muestra esto muy claramente: los desarrolladores ahora rastrean la acumulación de errores (calidad), el tiempo de comercialización de una nueva característica (entrega) y el rendimiento del sitio web (velocidad de carga de la página y la cantidad de lanzamientos por semana) La satisfacción del cliente se analiza a través de entrevistas y puntajes de NPS en la compra. Los comentarios de los clientes se recopilan mediante encuestas de clientes independientes que regularmente arrojan un puntaje alto dada la naturaleza de esos productos de seguros. Y, por cierto, la satisfacción del cliente sigue siendo alta hoy, a pesar del periodo de cuarentena.

  • Luego, introduzca una forma de flujo de una pieza (un máximo de dos productos en cualquier celda de producción) con un sistema andon y una cadena de ayuda de la gerencia en su lugar. Esto es algo con lo que Veygo todavía lucha, ya que hay un compromiso entre entregar en tiempo takt y autonomía y autorreflexión. En esta situación de cierre por cuarentena, tienen una reunión de scrum diaria todavía en su lugar y una forma de andon en boletos que obviamente están atascados.

  • Por último, JB está aprendiendo a desarrollar y cultivar las condiciones adecuadas para kaizen (valor para los clientes, objetivos claros y sobre, dojo). “Aprendí de la manera difícil y hoy me imagino a mí mismo como un jardinero: cuidando, alimentando y esperando que las semillas crezcan y florezcan”, comenta. Kaizen también es una oportunidad para “ajustar” los equipos a medida que surgen nuevos líderes potenciales: las personalidades orientadas al aprendizaje, la colaboración y el autodesarrollo generalmente permanecen y se les alienta a continuar creciendo, mientras que otros pueden terminar abandonando (ha sucedido anteriormente). El nuevo GPP, Gerente de Producto Principal, sobre cobertura temporal y seguro de conductor aprendiz, Dan, es un entusiasta Lean y ahora dirige los equipos de Producto (características) y Operaciones (desarrollos).

Durante el Gemba en enero, JB me acompañó a un tablero que mostraba un enfoque kaizen en 6 pasos liderados por un equipo scrum, con el apoyo de JB y Simón, el otro GPP. Se centró en las pruebas de humo, que simulan preliminarmente el posible viaje del cliente con el nuevo código para detectar posibles fallas. Se perdieron unas 40 horas cada semana realizando pruebas de humo que no funcionan. El primer paso en este kaizen identificó parámetros para ser reelaborados, para alivio de los desarrolladores. Las pruebas de humo defectuosas pasaron del 97% al 0.4%. A su vez, esto reveló nuevos problemas, como un proceso lento para lanzar nuevas funciones en producción: apuntan a una disminución del 50% y continúan trabajando en forma remota. Pero JB cree que se necesita más trabajo en esto: “Limpiar y ordenar es una cosa, pero necesitamos que los equipos de scrum investiguen más las causas y encuentren formas de prevenir la recurrencia”.

Hable con su cliente, trabaje en calidad, desarrolle autonomía y trabajo en equipo: JB cree que estos cambios importantes en su mentalidad lo ayudaron a organizar el nuevo entorno de trabajo remoto. “La principal ventaja Lean, tal como lo veo”, concluye JB con una sonrisa, “es que estamos aprendiendo mucho más rápido: vemos nuestros problemas más rápido, entendemos nuestras ideas erróneas más rápido y cambiamos en consecuencia”. ¡Esa es una gran ventaja cuando intentas interrumpir un mercado, y se vuelve aún más crucial cuando enfrentas una crisis como esta!”

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