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Reportaje - Cómo el Gerenciamiento Diario Lean ayudó a una empresa constructora brasileña a estabilizar la producción en un proyecto de elevación de presas de relaves.
Autor: enato Mariz, Eduardo Lavocat, Flavio Picchi, Reymard Melo and Marcela CB.

El Gerenciamiento Diario es un proceso continuo para garantizar que el trabajo se realice de la manera correcta y en el momento adecuado para lograr el éxito empresarial según lo definido por la estrategia de la empresa. Implica el monitoreo diario de las acciones para verificar que se están logrando los resultados esperados y, de no ser así, para garantizar que se tomen medidas correctivas rápidamente.

Los elementos del Gerenciamiento Diario (serán importantes para comprender el desarrollo del proyecto descrito en este artículo) son:

  • Gestión visual: la información necesaria se debe transmitir a todos los involucrados de una manera visual y simple, permitiendo que todos comprendan el trabajo. Una pizarra que muestra información clave se usa generalmente para delinear objetivos, problemas y acciones tomadas.

 

  • Trabajo en equipo para la resolución de problemas: debe crear una cultura en la que ocultar problemas no sea aceptable ni posible. La forma correcta de trabajar, tal como defiende en pensamiento Lean, implica exponer problemas, resolverlos de manera efectiva y pedir ayuda cuando sea necesario. Simplemente resaltar los números no es suficiente: el Gerenciamiento Diario fomenta (en realidad, requiere) el trabajo en equipo y la cooperación. El equipo siempre debe entablar un debate abierto para comprender la situación, llevar a cabo un análisis a tiempo y decidir qué acciones son necesarias en caso de una brecha entre el rendimiento actual y el esperado.

 

  • Cadena de ayuda: en su esencia, la cadena de ayuda da vuelta la pirámide organizacional tradicional, permitiendo que la organización se aleje de una actitud de comando y control y promueva una cultura en la que se brinde todo el apoyo necesario para la creación de valor y procesos de resolución de problemas. Tiene que estar claro para todos los involucrados cómo escalar los problemas y cómo se deben realizar las acciones para resolver estos problemas.

 

  • Liderazgo: solo asistir a las reuniones no es suficiente. El liderazgo debe estar involucrado en cada paso del proceso. Deben poder mantener las reuniones enfocadas y todos los miembros del equipo involucrados. Las rutinas de reuniones crean grandes oportunidades para desarrollar las habilidades de los empleados y cambiar la forma en que las personas manejan los problemas y trabajan en equipo.

LA EMPRESA Y EL TRABAJO

La empresa constructora Apia tiene casi 60 años de experiencia y trabaja principalmente en proyectos de infraestructura: pavimentación, presas, drenaje, ferrocarril, puentes y túneles.

El proyecto piloto Lean elegido por la compañía fue la elevación de una presa de relaves (una presa de terraplén que generalmente se usa para almacenar los desechos de las operaciones mineras) de 229,60 metros a 245 metros.

El proyecto se dividió en dos áreas de trabajo:

  • Procesamiento de material: parte del material (esquisto grueso, esquisto fino y cuarcita) utilizado en la presa fue tamizado y transportado a la presa de relaves.

 

  • Presa: la plataforma de lanzamiento del material procesado y no procesado (arcilla y filtro).

Vale la pena señalar que la ejecución de este trabajo implicó el uso de muchos equipos. El recurso más utilizado fueron los camiones. (Entre el alquiler, el combustible, la mano de obra y el mantenimiento, los costos de los camiones representaron aproximadamente el 70% del costo total del trabajo).

IMPLEMENTACIÓN DEL GERENCIAMIENTO DIARIO

Antes de comenzar a implementar el Gerenciamiento Diario, el equipo fue al Gemba para identificar los principales problemas. Verificaron ambos frentes de trabajo (procesamiento y presa). Con base en lo que vieron y los datos que la compañía ya había recopilado, se descubrió que el proceso era muy inestable: había una variación significativa en la producción diaria en ambos frentes.
Para estabilizar el proceso de producción, se tomó la decisión de implementar el Gerenciamiento Diario. La implementación se centró en cada uno de los elementos principales de un sistema de gestión diaria (como se describe anteriormente).

Gestión visual
El primer paso fue el desarrollo de un marco de gestión visual (primera versión) para la tarea de procesamiento de materiales. Basado en lo que ocurría típicamente en el proceso y también en línea con el lenguaje de campo, el equipo decidió usar “viaje” como una unidad de medición de producción y medir la productividad en términos de viaje por camión. Finalmente, mantuvieron una reunión con los encargados de la tarea de procesamiento de material para explicar la nueva práctica, establecer horarios y decidir quiénes serían los participantes de la reunión.

Después de dos semanas, el equipo implementó y consolidó reuniones diarias en la detección. Los supervisores se encontraron con cierta resistencia al principio. Sin embargo, una vez que se estableció la rutina de la reunión, las personas se dieron cuenta de sus beneficios.

El Gerenciamiento Diario también se ha incorporado a la tarea de la presa, con algunas adaptaciones en el tablero.

La gestión visual ayudó a exponer problemas, especialmente en la comprensión práctica de los conceptos de producción y productividad. Antes de la gestión diaria, la producción era la única medida que el equipo intentaba controlar: independientemente del número de camiones, el objetivo siempre era alcanzar la cantidad diaria de viajes. Después de que se implementaron la junta de gestión visual y la rutina de reunión, los miembros del equipo comenzaron a optimizar el uso de camiones, organizando algunas rondas por día para evitar que los camiones se pusieran en cola en el ciclo cuando cambiaba el horario. (Es importante tener en cuenta que los camiones se alquilaron y pagaron por hora; por lo tanto, cuando las colas se producían en un determinado ciclo, esto implicaba costos adicionales de alquiler y combustible).

TRABAJO EN EQUIPO PARA RESOLVER PROBLEMAS

La participación del equipo fue un factor clave en la implementación exitosa del Gerenciamiento Diario. Se descubrieron muchos problemas cuando se introdujo la rutina de la reunión diaria. Los problemas simples se resolvieron con la acción inmediata de todo el equipo, mientras que los más grandes se convirtieron en objeto de análisis adicionales realizados con el equipo de ingeniería.

Durante el primer mes, el equipo identificó algunos problemas recurrentes: para el proceso de selección de material, fue la inestabilidad en los ciclos de camiones; para el proceso de la presa, fue la gran cantidad de camiones. El cambio constante en la ubicación desde la cual el material procesado sería removido y transportado a la presa causó problemas de producción en relación con la cantidad de camiones y máquinas que se utilizarían para completar la tarea.

Se podían ver líneas de camiones pasando por el campo. El cliente generalmente informaba al equipo de sus requisitos poco antes de que comenzara el día de trabajo o poco después de que comenzara, lo que resultó en la liberación de un stock particular para garantizar la eliminación del material y el transporte de la presa. (Para liberar el material procesado para el transporte, su stock tenía que estar lleno y el equipo de topografía aumentó su volumen).

El equipo propuso una contramedida después de analizar cuidadosamente los datos: la creación de una hoja de cálculo que trazó todos los escenarios posibles y podría absorber los cambios diarios realizados por el cliente. Por lo tanto, todas las existencias y ATD (distancia de transporte promedio) se definieron con datos cronometrados en el Gemba.

La hoja de cálculo se distribuyó a todos los miembros del equipo, lo que les dio más autonomía en el campo y también un mejor control de la cantidad correcta de camiones. También se creó un tablero visual como una forma de identificar dónde se eliminaban los materiales a diario.

LA CADENA DE AYUDA

Anteriormente, la cadena de ayuda funcionaba de manera informal. Se tomaron medidas sobre algunos problemas que surgieron del campo, pero no hubo prioridad, control o seguimiento de estas acciones. El gerente de contratos y el ingeniero de planificación solían perder parte de la información de campo.

Por lo tanto, cuando las reuniones de campo diarias ya se realizaban según lo planeado, el equipo de ingeniería decidió mantener una reunión rápida (15-30 minutos) a las 11:30 am para que pudieran alinearse con la información de campo diariamente, debatirla y monitorearla; y generar planes de acción en consecuencia.

Algunos problemas se escalaron de la reunión de campo a la reunión de ingeniería y se resolvieron por acción inmediata, mientras que otros requirieron una gestión visual para el seguimiento, por lo que el equipo implementó una placa Kanban. Por lo tanto, se estableció una cadena de ayuda estructurada con participación de campo e ingeniería.

LIDERAZGO

El papel del liderazgo fue instrumental en la implementación del Gerenciamiento Diario. El cambio en la mentalidad del equipo de ingeniería fue sentido por el equipo del proyecto. El ingeniero de planificación y el gerente de proyecto, que generalmente no iban al Gemba, comenzaron a visitarlo con más frecuencia, ya que la asistencia a la reunión se volvió cíclica entre el gerente de proyecto, el gerente de Lean y el ingeniero de planificación. Por lo tanto, asistieron a la reunión de campo diaria al menos tres veces por semana y a la reunión de ingeniería todos los días.

Con el tiempo, los miembros del equipo comenzaron a plantear más problemas y a participar más activamente en las reuniones. Destacaron la importancia de la presencia de los ingenieros y de las acciones que se tomaron en las reuniones con su ayuda.

RESULTADOS Y PRÓXIMOS PASOS

Después de la finalización del proyecto, se recopilaron datos y se informaron varios ahorros de costos:

  • Tarea de procesamiento de materiales: 4% de reducción de costos (R $ 486,000 – aproximadamente US $ 120,000).

  • Tarea de la presa: 7% de reducción de costos (R $ 535,500 – alrededor de US $ 130,000).

Esto se debió principalmente a la reducción de la cantidad planificada de camiones (que representa el 70% del costo del proyecto) y a un mejor uso de los camiones disponibles.

La transparencia a través del manejo visual también fue un resultado positivo para el equipo. Esto hizo que los datos fueran fáciles de controlar para los miembros del equipo.

Además, el proyecto se completó a tiempo y el comportamiento de los gerentes e ingenieros cambió para centrarse no solo en la producción sino también en la productividad. Tal concepto les ayudó a estar siempre al tanto de los desperdicios y los problemas diarios.

La práctica diaria de estas acciones ayudó a estabilizar los procesos y facilitó sus mejoras. DM fue considerada una práctica fundamental para la empresa constructora, que se beneficiará del aprendizaje de este proyecto piloto para expandir esta práctica a otros procesos.

LOS AUTORES

  • Renato N. Mariz es especialista en Lean en Lean Institute Brasil, con más de 10 años de experiencia en gestión de la construcción y la aplicación de conceptos Lean en la construcción. Ha desarrollado un método para aplicar trabajo estandarizado en construcción con resultados significativos.

  • Eduardo Lavocat es Lean Specialist en Lean Institute Brasil, enfocado en proyectos de transformación Lean en el sector de la construcción. A menudo habla en eventos de gestión de la construcción e innovación. Es ingeniero civil y posee una maestría en las áreas de Lean y sostenibilidad.

  • Flavio A. Picchi es el presidente de Lean Institute Brasil. Enseña un programa posdoctoral en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) en colaboración con el Instituto Lean Enterprise. Como consultor, ha apoyado proyectos en muchos sectores y empresas de varios tamaños durante más de 20 años.

  • Reymard SS Melo es un investigador Lean que realiza investigaciones en las áreas de construcción Lean, costeo objetivo y modelado de información de edificios. Es profesor asistente en la Universidad Federal de Bahía.

  • Marcela CB es ingeniera de planificación y control en Apia Construction Company.

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