Reportaje - Nuestra cobertura de la emergencia Covid-19 continúa con un artículo que discute cómo los principios de atención médica Lean pueden apoyar y proteger a los profesionales en la primera línea de esta guerra.
Texto: Michael Ballé, autor lean, coach ejecutivo y cofundador del Instituto Lean Francia
Como muchos de ustedes, estoy confinado. No hay caminatas Gemba por un tiempo. He estado hablando con los líderes Lean de hospitales que conozco y, aunque no podemos hacer mucho para ayudar directamente, todavía podemos escucharlos y animarlos.
Con tiempo para pensar, me he estado preguntando: ¿cómo el pensamiento Lean hace una diferencia en las líneas del frente? ¿Cómo puede ayudar cuando se está abrumado, tanto material como emocionalmente, por una crisis en desarrollo? A medida que saludamos el coraje y la dedicación de los profesionales de la salud en todo el mundo, me gustaría compartir una mezcla de reacciones inmediatas que podemos desgarrar y analizar más adelante cuando hayamos llegado y empezado el Hansei. Una parte clave para mantener el equilibrio emocional a medida que se desarrollan los eventos es mantenerse a la vanguardia.
El enfoque de Lean hacia los hospitales es una estrategia para mantener la continuidad de la atención y analizar todos los riesgos de interrupción de la atención.Practicar esta perspectiva diariamente en tiempo de paz resulta ser de gran ayuda en tiempos de guerra porque ayuda a mantener a los ejecutivos enfocados en el próximo punto para ganar, incluso cuando pierdes algo. Mirar constantemente hacia arriba desde la abrumadora ola de trabajo y dolor y mirar la línea del horizonte ayuda al equipo a equilibrar su enfoque ahora con lo que sigue.
No puede haber un plan, porque estamos demasiado lejos en lo desconocido. Pero poder ver que las cosas vienen con un poco de ventaja marca la diferencia en la confianza de un equipo y en su capacidad para hacer frente.
El pensamiento Lean comienza observando la seguridad del paciente y del personal. Esto da miedo porque este virus es nuevo, en gran parte desconocido y fácil de atrapar. Todos hemos sido atrapados con los pantalones bajados en términos de equipo de protección, como máscaras y gel, equipos de tratamiento como respiradores, así como capacidad de prueba. Hay muy pocas pruebas disponibles y las que no son tan confiables. Los pacientes están asustados, las familias no pueden ver a sus seres queridos debido al encierro y los profesionales de la salud continúan trabajando valientemente, a pesar del temor de contraer el virus.
Si bien todos trabajan arduamente para resolver los problemas logísticos de hacer funcionar el flujo de equipos y materiales críticos, también vemos la importancia de la seguridad emocional. Las personas sobrecargadas tienden a equivocarse, e incluso los mejores tienen un punto de inflexión cuando pierden la calma y le gritan a la persona equivocada o toman una decisión imprudente. No reaccionar de manera exagerada ante estos incidentes y aprender a consolar a las personas cuando han cometido una falta resulta ser una habilidad crítica para mantener a todos en funcionamiento: todos entienden y piensan. “¿Podría ser el/la próximo/a?”.
Mantener una atmósfera de seguridad psicológica a través de la calma y la presencia: algo del pensamiento Lean te enseña a concentrar tu enfoque en “¿por qué?” en lugar de “¿quién?” – que es esencial en estos momentos.
Después de la seguridad, logística. Enfrentarse a la ola Covid-19 es un gran ejercicio de flexibilidad. Las camas de hospital deben reasignarse a pacientes del Covid. El equipo de protección tiene que ser abastecido y distribuido. El personal debe ser reentrenado. Mientras tanto, el resto de las actividades continúa en hospitales que ya estaban tensos antes de la crisis. Por el momento, las salas de emergencias están casi vacías ya que las personas temen ir al hospital y evitan presentarse por lesiones menores, pero tememos el momento en que los tratamientos que se pospusieron deberán manejarse. El enfoque 4M del Pensamiento Lean nos ayuda a lidiar con una realineación monumental de los recursos al estructurar los problemas en términos de:
• RECURSOS HUMANOS: ¿quién es la mejor persona para liderar este problema y con quién necesitan hablar? ¿Cuál es su razonamiento? ¿Quién necesita ayuda y en dónde? ¿Quién está sobrecargado pero no grita pidiendo ayuda y es probable que se descomponga después?
• MÁQUINAS: mientras todo esto está sucediendo, el resto del hospital necesita continuar trabajando, lo que significa dedicar algo de tiempo a continuar trabajando con los equipos de infraestructura para comprender cómo los cambios afectarán los sistemas de funcionamiento profundo.
• MATERIALES: actualmente todos se centran en las máscaras, pero el cierre de la sociedad fuera del hospital tendrá consecuencias masivas e inesperadas en las cadenas de suministro. Al observar a diario la situación del inventario del hospital, ya estamos descubriendo sorprendentes artículos agotados (más la información incorrecta habitual en la computadora).
• MÉTODOS: los métodos están siendo desafiados por cada profesional de la salud ya que, en primer lugar, el virus es nuevo y, en segundo lugar, faltan materiales y equipos, por lo que todavía no se puede hacer de la manera adecuada. ¿Cómo redescubrimos el núcleo del método e ignoramos el papeleo que lo rodea? ¿Cómo nos mantenemos enfocados en el razonamiento?
Los líderes Lean entienden los problemas y la resolución de problemas, y pueden enfocar deliberadamente a sus equipos en nuevos problemas: veamos los nuevos problemas y cómo podemos abordarlos de nuevas maneras. Al enfocarse expresamente en los cambios y en lo que estos cambios implican en la práctica, los líderes Lean ayudan a sus equipos a comprender lo que necesitan aprender y enfrentar los problemas espinosos de qué reglas y regulaciones evitar y cuáles mantener a toda costa.
Las máscaras, por ejemplo, son una crisis para todos. Las máscaras son un equipo de protección de primera línea crítico, y no hay suficiente para enviar a todas partes. Un hospital que conozco ha acogido con beneplácito la ayuda local de costureras para coser máscaras de tela. Las máscaras de tela simplemente no hacen el trabajo para el personal que atiende directamente a los pacientes de Covid-19 y nunca pasarán los estrictos protocolos para suministros médicos. Por otro lado, muchos trabajos en el hospital, desde el personal administrativo o de información hasta los guardias de seguridad, requieren mucha menos proximidad con los posibles transportistas, y cualquier máscara podría ayudar a detener las gotas que transportan virus. Estas situaciones sucederán cada vez más a medida que las cadenas de suministro tropiecen. Lo clave no es quedarse atascado en un marco SÍ / NO sino hacer la pregunta de QUÉ / CUÁNDO / DÓNDE las condiciones para ver dónde los productos de sustitución pueden llevar parte de la carga y dónde no.
La solución de los problemas logísticos es la única forma de apoyar verdaderamente a los equipos, pero desafortunadamente como sabemos, la logística no se arregla por sí sola. Mientras tanto, los equipos se enfrentan a trabajar de una manera a la que no están acostumbrados, y se sienten comprensiblemente angustiados por eso.
Además del miedo a contraer el virus, constantemente se preocupan por hacer lo incorrecto y las posibles acusaciones de negligencia posterior. También buscan aprobación o aprobación de estructuras centrales que son simplemente demasiado lentas y demasiado alejadas del campo para responder.
Los líderes Lean pueden apoyar a sus equipos al comprender sus preocupaciones y discutir constantemente la línea divisoria entre qué parte de los protocolos se puede cambiar y cuáles no. Una vívida lección de este primer mes en la pandemia es que, incluso más allá de los hospitales y otras empresas, hemos creado sistemas tan acoplados que necesita una increíble cantidad de papeleo y formularios informáticos para hacer cualquier cosa. Todo necesita un código para ser lanzado, un formulario para ser llenado, etc. Además, estamos descubriendo bajo fuego cómo los sistemas de TI han permitido la centralización de tales decisiones al normalizarlas dentro del sistema, y la imposibilidad de cambiar las cosas en el acto. Los equipos necesitan ayuda con esto para redescubrir su autonomía de forma segura, así como zonas claras de “no ir” de cosas a las que no debemos ceder, sin importar la presión inmediata.
El resultado de los líderes Lean de hospitales es que el Pensamiento Lean, particularmente la experiencia de la logística diaria y la práctica de formular problemas con los equipos de primera línea realmente ayuda a mantenerse un paso por delante del tsunami. Pero la ola se acerca y sabemos que no podremos mantener todo funcionando, ya está sucediendo en algunos lugares. Lo que encontramos es que, frente a contratiempos dolorosos, las personas se centran en: 1) resolver un problema que saben cómo resolver (que podría no ser efectivo con el problema real, nuevo); 2) estar abrumado con los sentimientos de todos; o 3) negarlo todo y esperar que, haciendo lo mismo de siempre, simplemente desaparezca.
El Pensamiento Lean nos ayuda con:
• PREPARACIÓN: El problema que vemos venir en el horizonte podría no suceder al final, pero si lo vemos, tiene una posibilidad real de llegar a nosotros. Entonces, hagamos algo ahora. Sembremos máscaras de tela y esperamos no tener que usarlas. Obligarse a enfrentar los problemas lo saca del reflejo de negación del avestruz de meter la cabeza en la tierra y hacer algo para prepararse. Es posible que se esté preparando para el problema incorrecto, pero al menos los equipos están trabajando y aprendiendo, lo que los ayudará a responder de manera más flexible y con mayor confianza al problema real cuando llegue.
• RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: resuelve el problema correcto, resuelve el problema correcto, resuelve el problema correcto. Sí, es pánico. Sí, la gente clama por decisiones rápidas. Aun así, levante la vista del trabajo de puntada, mire a su alrededor y pregúntese a sí mismo y a sus equipos: ¿estamos resolviendo el problema correcto? Esto no debería congelarte en la inacción de no hacer nada hasta que tengas todas las respuestas correctas, pero debería alentarte a tomar respiraciones profundas y pausas mentales para evitar seguir a otros en sus rampas mentales impulsadas por el pánico por el camino equivocado hacia costosos errores En una crisis real, los errores graves tienen peores consecuencias: la primera regla para resolver problemas de crisis es no empeorar las cosas.
• RECONOCER LAS EMOCIONES: esta es una crisis de toda la sociedad que pone en peligro la vida. La gente entrará en pánico. Se asustarán y agredirán, obstruirán o colapsarán. Se obsesionarán con su propio pensamiento y serán incapaces de escuchar a los demás o aceptar otros puntos de vista. Se congelarán y serán incapaces de tomar decisiones simples. Las cosas irán mal de maneras absurdas. Reconocer emociones fuertes como el miedo, la ira o la ira en la máquina por pura frustración es la forma más conocida de reiniciar la corteza frontal y hacer que las personas piensen nuevamente. Tendremos momentos bajos, pero también momentos casuales de valentía extraordinaria, común e ideas sorprendentes e inesperadas, y sentiremos la fuerza del espíritu de equipo frente a probabilidades imposibles. Las emociones no están “allá afuera”. Son una parte clave del problema. Necesitamos comunicarnos temprano y con frecuencia sobre los próximos cambios y establecer espacios para que las personas hagan preguntas y expresen sentimientos.
En una nota final, el comando y control es un espejismo atractivo en crisis severas. Sí, las personas recurren a un líder que emite comandos fuertes. Pero, por el contrario, los oficiales también entran en pánico y emiten instrucciones contradictorias y sin sentido que, en general, contribuyen a la sensación de “A través del espejo” de caer en el caos. La sensación de guerra conducirá a un mayor control abierto de las burocracias: instrucciones, controles y permisos. Por otro lado, lo que Lean nos enseña y podemos confirmar hoy, es que el trabajo en equipo en obedecer para apoyar la iniciativa y las contribuciones voluntarias es la clave para unir soluciones efectivas. Por ejemplo, cuando los materiales clave comienzan a faltar, podemos pedirles a los líderes empresariales locales que presenten iniciativas para la sustitución, como lo han hecho los industriales taiwaneses para fabricar máscaras rápidamente. Estas dos tendencias opuestas se enfrentarán rápidamente entre sí y podemos hacer nuestra parte para continuar luchando contra el reflejo de comando y control de las burocracias cuando se sienten amenazados por la pérdida de control, como lo están ahora.
Descubrir los factores correctos para el contagio y ejecutar las cadenas logísticas apropiadas son los únicos remedios verdaderos para este desastre. Pero tenemos que resolver esto mientras mantenemos a las personas trabajando en situaciones de miedo, inusuales y difíciles. El Pensamiento Lean nos ayuda a 1) comprender la necesidad de seguridad psicológica de los pacientes y del personal para 2) ser capaces de resolver el problema correcto con soluciones inteligentes mediante la coordinación de iniciativas locales y 3) mantener en funcionamiento la maquinaria subyacente del hospital. Cuando las personas entienden mejor lo que están haciendo, ven un camino más claro hacia el éxito y confían en que se les escucha y se desempeñan mejor. Aprender a liderar de esta manera en una crisis es exactamente lo que Lean te capacita para hacer.
