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Los beneficios de establecer un sistema operativo Lean apoyarán el crecimiento y el éxito de un negocio a largo plazo, dice Karen Gaudet mirando atrás en su experiencia en Starbucks.
Texto: Karen Gaudet, Team Leader Operations & Personnel, Lean Enterprise Institute.

Nuestros esfuerzos para aplicar Lean en Starbucks comenzaron con la introducción de un conjunto de rutinas de trabajo estandarizadas, enfocadas en brindar consistencia a la forma en que estábamos preparando café para asegurarnos de tener la bebida correcta, en el momento correcto para el cliente (al mismo tiempo reduciendo la cantidad de café que desechamos).

Con el tiempo, ese mismo enfoque se expandió a todos los diferentes tipos de trabajo que se realizan dentro de la cafetería, desde la fabricación de bebidas espresso hasta cuando se llama a las personas para que retiren su orden, desde el calentamiento y la distribución de pasteles hasta la reposición de los ingredientes necesarios en las diferentes estaciones de trabajo.

Con el tiempo, ese mismo enfoque se expandió a todos los diferentes tipos de trabajo que se realizan dentro de la cafetería, desde la fabricación de bebidas espresso hasta cuando se llama a las personas para que retiren su orden, desde el calentamiento y la distribución de pasteles hasta la reposición de los ingredientes necesarios en las diferentes estaciones de trabajo.

Estas rutinas independientes, eventualmente, se convirtieron en un sistema en sí mismo, lo llamamos el “Libro de jugadas”, que nos dio a todos (desde los baristas hasta líderes) una comprensión detallada del trabajo que se necesitaba en cada una de esas áreas para satisfacer la demanda de los clientes. Nos puso a todos en la misma página y nos permitió entablar conversaciones muy efectivas sobre los problemas que experimentamos en el trabajo.

En una organización corporativa como Starbucks, que desarrolla su estrategia en torno a nuevos productos, el sistema operativo Lean el cual está basado en servir al cliente de la manera más efectiva posible, hizo que fuera mucho más fácil y rápido determinar cómo iba a funcionar un producto y qué teníamos que hacer para asegurarnos de que funcionara bien. El simple hecho de que un cliente entrara a una cafetería y ordenara su desayuno comenzó a repercutir en todo el sistema: alguien tendría que llamar a ese cliente, alguien más tendría que preparar su café, alguien más iría tener que armar ese sándwich, calentarlo y servirlo. Cada individuo en contacto con esa orden y transacción ahora estaba comprometido, y todos compartimos una comprensión íntima del trabajo de esos individuos. Hubo un alto nivel de perspicacia comercial y conocimiento de la mecánica del trabajo, que ya no era difícil de alcanzar (esto es particularmente importante en un entorno rápido donde los desafíos de personal son reales y siempre cambiantes).

Al conocer los detalles del trabajo, pudimos estabilizar el proceso y comprender el pedido de un cliente de una manera muy diferente, así como los problemas que podrían surgir al cumplir ese pedido.

Recuerdo un problema específico en uno de nuestros cafés, donde debido a las limitaciones de espacio, el horno de calentamiento se había colocado a unos 30 metros de distancia de la caja de pastelería. Gracias al sistema operativo Lean y al conocimiento que viene con él, el equipo pudo llegar a una solución: enviar una señal por la línea, hasta la barra de Espresso, de que se tenía que preparar un sándwich de desayuno (de la misma manera que se ordenó una bebida), en lugar de entregársela a la persona registrada. De esta manera, el equipo pudo reducir la cantidad de movimiento detrás del mostrador y acelerar el servicio.

Mejoras como esta demostraron que las personas de primera línea ahora entendían el negocio a un nivel mucho mayor que antes y estaban facultadas para mejorar (y ¿por qué no? innovar) a un ritmo mucho más rápido. El líder empresarial, por su parte, desarrolló una comprensión muy clara de la forma en que operaba el negocio y de las capacidades que las personas necesitaban desarrollar para resolver problemas como el del horno.

De lo Macro a lo Micro

El establecimiento de un sistema operativo Lean permite concentrarse en los micro detalles necesarios para obtener impulso en sus mejoras, de modo que pueda pensar a un nivel macro más fácilmente. A menudo se siente abrumador pensar en grandes problemas de organización y lo que se necesita para que un líder realice cambios en todo el sistema, con un sistema operativo Lean, aprenderá a analizar el micro para comprender el macro.

Al adoptar esta postura, los líderes se convierten en un activo de mayor valor para la organización: serán más efectivos y productivos en el proceso de resolución de problemas y podrán, no solo pensar y planificar estratégicamente en toda la empresa, sino también ampliar el nivel micro para ayudar a liderar a aquellos que van a mejorar los detalles del trabajo e innovar.

En mi opinión, comprender esta dinámica de “micro a macro” es fundamental. Es frustrante ver a tantas personas y equipos por ahí impacientes (y a menudo desilusionados) después de darse cuenta de que sus mejoras no están despegando.

Como resultado, a menudo se cansan y abandonan por completo sus esfuerzos Lean cuando están a punto de abrirse paso hacia un cambio a nivel de sistema. Una transformación Lean funciona de manera muy similar a una bola de nieve rodando cuesta abajo: en realidad no se hace grande sino hasta que se acerca al fondo.

El cambio del sistema proviene de las pequeñas mejoras graduales. Como discutí en un artículo anterior para Planet Lean, ahí es donde las relaciones estratégicas entre las funciones clave se vuelven fundamentales para apoyar la primera línea, para mejorar el trabajo y garantizar que esta mejora sea reconocida como impactante para el negocio en general. Esto es crítico para mantener a las personas motivadas y comprometidas. Veo muchas organizaciones que luchan por lograr una transformación porque no cuentan con el apoyo de los equipos de Finanzas o Recursos Humanos. Y aunque no se trata de denigrar esas funciones; se trata de que también esas funciones deben ir aprendiendo sobre el trabajo de transformación que se está produciendo en las operaciones diarias para que puedan reinventar sus roles en el servicio para poder lograr esa mejora.

Un punto de vista diferente

El pensamiento Lean es un compromiso a largo plazo y requiere un cambio dramático en nuestra mentalidad. En Starbucks, especialmente en los primeros años (antes de 2008, cuando la compañía estaba creciendo increíblemente rápido), la mentalidad predominante se centró en el ROI (Retorno de la Inversión por sus siglas en inglés). Ya sea que esté lanzando un nuevo producto o construyendo una nueva tienda, esperamos ver los frutos de nuestra inversión dentro del primer año. Lo que el sistema operativo Lean trajo a la luz fue que los beneficios Lean tienen una forma de regresar en el tiempo.

Lean es una inversión continua. Se necesita tiempo para lograr un cambio y mantenerlo, para que las personas se sumen y desarrollen sus capacidades para transformar el negocio, por lo que un modelo financiero informado por el Pensamiento Lean se basa en una tasa interna de rendimiento, en lugar de en el rendimiento de la inversión. De hecho, efectuar un cambio eficiente significa no solo solucionar el problema que tenemos frente a nosotros en este momento, sino también ver el siguiente conjunto de problemas que deben abordarse para conectarse de manera efectiva a la siguiente parte del sistema.

Llegaría al extremo de decir que las mejoras y el éxito que Starbucks continúa experimentando son un retorno de esos primeros años de transformación cuando el equipo Lean desarrolló el sistema operativo Lean, mejorando enormemente el trabajo y estandarizándolo.

Es esa misma “mentalidad ROI” lo que hace que sea tan difícil para las personas adoptar el Pensamiento Lean. Creo que es por eso es tan importante contar con el entrenador adecuado que lo apoye, alguien que pueda guiarlo en la dirección correcta y ayudar a priorizar los problemas a resolver que mejorarán el trabajo de las personas que impulsan el desempeño del negocio. Esto puede demostrar rápidamente el potencial de mejores resultados comerciales que regresan aquí y ahora y pagan dividendos con el tiempo.

Extracto: Planet Lean

¿Quieres seguir aprendiendo?

Lee “Steady Work” de Karen Gaudet, quien administró 110 tiendas como gerente regional de Starbucks. Ofrece consejos comerciales inteligentes y prácticos y una historia personal sincera sobre cómo un sistema de Mejora Continua revitalizó a las tiendas de retail durante la crisis financiera mundial y ayudó a los empleados en Newtown, Coneticut, a superar una tragedia nacional.

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